宝尊电子商务：成长中的烦劳
流水化的分工一定程度上降低了公司的运营成本。比如，服装行业宝尊与合作品牌采用的是代销的模式，而在3C领域，公司则采取买断经营。据仇文斌透露，目前宝尊代运营的品牌中，销售额最大的能做到8000万元/年，今年宝尊的目标是做到2.5亿元的销售额，去年，这个数字仅有区区4100万。
如今，为了更熟悉零售业，宝尊也开始从传统零售与制造业挖角。现在，新加盟宝尊的员工既有来自于沃尔玛、京东这样的新旧零售企业，也不乏安踏、步步高这样的制造企业。
今年1月，宝尊获得了阿里巴巴千万美元的投资。“那天我和同事去客户那里开会，阿里巴巴的投资部门潜入了会议现场，他们躲在暗处把我们观察了一番。会议结束之后，阿里巴巴的人给我打了一个电话，说想聊聊，然后事情就确定了。”仇文斌这样描述着当时的情形。
阿里巴巴之所以投资宝尊，显然与这个蓬勃的品牌商城市场有着莫大关系。“2012年年底，中国互联网上活跃的品牌，其网上销售额将占总销售的比重为5%-15%，到那时，网上总销量超过10亿的品牌企业会超过100家，这是一个总量大于2000亿的市场。”这是仇文斌对这个市场的初步估算，作为最活跃的品牌商城的幕后推手，宝尊自然有着成长空间。
别人是大卖场，我是专卖店
当对价格敏感的消费者的目光还流连在京东、亚马逊等平台公司上时，单品牌官网的模式究竟能走多远？他们又会在多大程度上认可强调“品牌价值”的官方商城？
打个比方，如果你要买一台惠普电脑，你会去那些“天天低价”的京东、亚马逊等B2C商城，还是会去惠普的官网购买？对那些讲究实惠与性价比的消费者来说，估计都会毫不犹豫地选择前者。
“我们是电子商务的服务商加零售商，模式与垂直B2C网站不同，它们是先找消费者，然后用人群去跟品牌议价、拿货，再让利给消费者；我们是先找大品牌，然后再抓人群。这样做风险小，因为大品牌公司首先就有品牌号召力，人流没有问题。”
在仇文斌看来，当下的许多B2C公司仅仅将自身定义为一个销售渠道，无论采取何种促销降价方式，完成的也只是一个买卖的过程。相比之下，宝尊的定位则是“完整传递品牌价值”，让品牌本身能够“深入人心”。
“不同的消费者有不同的消费诉求和消费层次，我们设计了三个线上的产品生命周期与之对应，来实现完整传递品牌，并与垂直B2C商城做到差异化。”仇文斌说。
以李宁为例，这种“品牌价值”的传递也与其线下渠道一一对应：李宁第一步会在网上开设官方商城，这就好比线下的旗舰店，要传递的是品牌的形象和氛围，销售反而不是重点；接下来，李宁会在商业区开设大量的店铺，这些店铺的特点在于人流多，能产生大量的销售机会和利润，这就对应了李宁在淘宝商城上的旗舰店；第三步，对于一些过季的库存积压，李宁会包一个商场楼面进行打折销售，宝尊与淘宝联手开设的网上的奥特莱斯商城，恰好与其对应。
从供应链角度看，传统行业3C往往拥有国代、省代、市代等诸多层级，商品的流通成本较大，宝尊最大的优势正是与品牌或国代建立了直接联系，搭建了从品牌厂商直接到终端消费者的最短渠道。
眼下，随着越来越多的玩家加入“电子商务服务商”的大军，许多品牌主也从最初的“全帮我搞定”变为希望“每一块都由最专业的公司去做”。比如宝尊竞争对手之一的“五洲在线”就选择了向相对擅长的细分领域转型——只做供应链，即后端的仓储物流环节。尽管这种退守模式并不是每一个代运营公司的最终选择，但电子商务的链条太长，宝尊同样需要规划未来的战略边界。
“从完整传递品牌价值的角度讲，我们不会把一些环节切掉，但这并不代表每个环节的服务我们都自己做。比如过去仓储和发货是宝尊自己做的，未来我们也会考虑将它外包给第三方，让自己更加聚焦。”
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