巴纳德论经理人员的基本职能
第三，个人能力。在经理人员的组织人格得以肯定以后，接下来就是其个人能力必须合格。巴纳德将组织所需的经理人员的能力分为两类：较一般的能力和专门能力。前者指一般的机敏性、广泛的兴趣、适应性、调节能力、平静、勇气等；后者指特殊的素质和获得的技能为基础等方面的能力。第一类能力较难评价，因为它属于个人的一种内在特性，是个人的素质、经验等因素的综合影响的结果，很难在短期内培养或改变；相对而言，第二种能力即专门能力就比较容易鉴别和培养，它通过外界传授、自身学习等手段就可以达到目的，而且通过经理人员处理具体组织事务时的表现及结果等现象就可以比较准确的判断出他在这方面的能力水平。
位于组织权威体系的经理人员往往需要具备比较全面的能力，以此来驾驭并协调整个组织的正常运转。这样，组织往往还会在经理人员周围安置一些在时间、精力、技术能力方面给予帮助的专家参谋人员，来弥补经理人员可能由于种种原因而无法顾及的欠缺。
(2) 一般人员的配备。这包括人员的选拔、提升、降级、解雇等工作，这些同配备经理人员一样也是维持组织信息交流体系的本质要素，没有这些，组织就不会存在。人员的选拔特别是人员的提升、降级、解雇等常常决定于监督或经常叫做“控制”的职能。该过程的具体运行机制同上述配备经理人员一样，对他们的组织人格、个人能力都有着类似的要求，并且组织也要适时为其提供恰当的诱因。只不过相对经理人员的配备来讲，对一般人员的个人要求以及提供的诱因可能要降低一些，但也不尽然，要具体情况具体对待，关键是依据其在组织中所处的职位来确定。
(3)维持非正式的管理组织的信息交流。这要求经理人员心中必须树立“非正式管理组织”这样一种概念，并设法来维持其信息交流体系的畅通，以为正式组织的信息交流提供必要的补充和保障。它对经理人员便有着较高而又全面的要求，这包括经理人员的教育、经验、年龄、性别、个人特征、威望、人种、国籍、信仰、政见、出身经历以及态度、言语、个人风采等众多很特殊的个人特点。可以看出，这些要求中并不是只针对人们通常所认为的经理人员的能力，它还包括诸如国籍、信仰等一些与能力无关的因素， 它受着众多与业务能力无关的背景因素的影响，经理人员只有具备上述的这些综合条件方能使非正式组织中的信息交流得以畅通，才有可能维持相互之间的和谐。
www.77xue.com的巴纳德认为，在非正式管理组织的运营中，要尽量避免通过正式的渠道进行交流以免提出一些要作决议的事项（如发布命令等），否则会加重经理人员的负担，也会影响到其尊严和客观权威。而且，在非正式组织具有较强影响力的个人并不一定就适合就任正式的职位，因为许多有着高素质、较大影响力的个人在正式的公务职位上可能会由于过于紧张而不能有效地发挥作用，这时他在非正式组织中的作用或功能或许会更大。同时，他还辨证地认为，在非正式管理组织中，过度的相互和谐和融洽也是有害的，这样容易造成“只有一种想法”和态度过于固定，削弱个人的责任心。
二、促成个人提供必要的服务
组织的经理人员为实现这个目的还需要花费很大的精力，尽管有些工作并不需要他亲历亲为，但在整个过程的大局策划及安排上还都得他来定夺。这主要体现在以下两个方面：
促使人们同组织建立协作关系
组织在这个过程需要做两方面的工作，一是吸引他们对组织产生兴趣；二是对他们进行说服、提供诱因等，使他们能够同组织建立协作关系，即加入组织。
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