民企财务的新“洋务运动”
多层次、分产业是一些大集团选择的财务管理构架。万事利集团财务总监孙立新告诉记者，万事利将集团设定为管理中心，各个产业集团为投资中心，各个经营主体为利润中心。管理中心重在配置资源，也就是负责投资、融资、税收和财务预算；投资中心重在控制资源，即负责本产业的资本回报率和流动性；而利润中心重在运用资源，也就是加强核算、增收节支。
记者了解到，万事利对于已处于成熟期的丝绸纺织业务，把财务管理重点放在了供应链的整合上，比如存货的统一管理和资金快速周转，衡量指标就是现金流的最大化；商业物流产业的财务管理则是在成本核算上，以投入产出率和投资回收进度为主要指标；对于集团的未来产业生物医疗，财务上就采取收，财务上就采取收益全部留存，重在积累无形资产，即品牌和人力资源的积累。“几大产业独立性都很强，所以丝绸产业采用资金池的管理模式，商业物流采用收支两条线，医疗产业采用委存委贷的模式。”孙立新这样总结。
两重难题
家族企业在民企中占有相当大的比例，股权这个根源性的问题就显得更为敏感、突出。而民营企业融资难早已成为焦点，尤其是阻碍了那些正处于上升势头的中小型企业。这一内一外两重难题不仅困扰着企业老总，更是摆进了CFO的工作日程。
但毋庸置疑的是，一些民企已经开始有意识地通过股权改革来获取更为持久的生命力。正泰是一家涉足8大产业，有着16000名员工的大型集团，在20年的发展中逐步实现了“股权社会化”。正泰集团副总裁王永才告诉记者，集团股东从最初的1人发展到400多人，创始人的股份已从最初的100％稀释到目前的30％左右，但随之产生的是集团80多亿元的可支配资产和200亿元的年销售收入。
四处开拓融资渠道，也成了民企CFO要打的硬仗。“我们实行的是资金集中管理、统一借贷的模式，最大限度地集中了信贷资源和担保资源。”传化集团财务总监杨柏樟对记者谈起了自己在融资创新上的一些办法。传化集团内部的资金结算、各子公司超过限额的对外资金支付、子公司开设账户和资金收入、子公司间的资金调剂、子公司内部及外部贷款申请等事项，都是由集团公司统一办理和审批。同时，在负债期限上做了科学的组合，长期性固定资产投资采用长期负债、短期的流动资产投资采用短期负债的结合方式。在流动资金充裕情况下适时调整长短期贷款的结构，以便降低资金流动风险，节约融资成本。
记者发现，善于精打细算的CFO们在开拓外源性融资的同时，也在积极挖掘内源性融资资源。除了集中管理资金、严格控制计划外事项策略之外，一些民企实施了现金流量的预测与分析，利用资金存贷差、时间差、空间差来控制使用总量，而且调动起供应商、客户的自然融资手段。
“CFO不是低头算账的先生，他更需要登高望远、运筹全盘。”烟台万华副总经理寇光武说，依万华的财务创新经验来看，通过关注国家的宏观走势和货币政策，实现零成本融资都是可能的。中国总会计师协会民营企业分会常务副秘书长王新明告诉记者：“要解决融资等一系列重大问题，不仅依赖于宏观经济环境，也依赖于财务总监自身的专业素质。”
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