震旦：BPR与ERP中的“生存者游戏”
虽然震旦给自己做了一个大手术，总算这个病人对自己的身体极为了解，达到了预期的“减肥”目标，但是也没有把自己给变成想象中的超人。失望之下，震旦决定花上1千万人民币，邀请外脑埃森哲，借助他们的专长实施ERP系统，彻底化蛹成蝶，不要变成一只长着翅膀的菜青虫。
BPR二次革命整军待发
“别看我们现在像是兄弟一般坐在一起，当初认识可是结结实实的大吵一场。”坐在凌峰旁边的黄伟强亲切地拍拍他的亲密战友。
当初面红耳赤的原因是，凌峰认为梦魇般的BPR已经做过了，不需要再做。而黄伟强认为还是需要把所有的流程再细化、梳理和进一步优化。争执不下之时，做过6年ERP实施顾问的黄当场指出，震旦当时把详细的生产计划交给生产经理去安排绝对是错误的，计划经理因为不会从一线生产经理这里得到反馈，永远不会知道他们在做什么。从最粗放到最细化的计划都应由计划经理来做，生产经理应该只负责领料、执行生产、反馈订单的完成情况。凌一愣之下，觉得这个对家具行业一窍不通的家伙似乎说得确有道理。
于是，凌峰说服了自己的老板。震旦终于同意再做一遍麻烦无比的BPR。而埃森哲的实施顾问也没有让震旦失望，他们一共梳理、优化和修改了所有的120多个流程，加上了无数个详细具体的流程控制点，这样才能保证系统在培训和真正的使用中不会走样变形。举例来说，根据新的系统，会有一张精确到毫米的领料单交给工人。详细的物料分解和计算过程，会由生产计划部门来完成，工人不需要再花时间计算某个订制的屏风要多少盖板、不同大小的面板和转接处，生产效率大幅度提高。
www.77xue.com的黄伟强和凌峰那时绝对没有想到过，正是因为有了那第一天的争论，给随后人越来越多的项目组带来了良好的气氛。大家矛头直指产生问题的原因所在，开诚布公，避免了互相推诿和不信任。基于同一个目标的痛苦磨合总比同床异梦、各行其是要强得多。
黄伟强也承认，其实有过丰富ERP实施经验的埃森哲一开始也没有预料到震旦的这个项目有这么复杂。他们的产品是系统性的办公家具，需要对客户整个办公环境整体规划，客户化要求非常高。像上海通用这样的基于流水线生产的大型生产厂家，其物料清单（BOM）中的物料有7000余种，金杯通用只有2009余种，管理起来已经很头痛，而震旦的物料居然达到6万种。
物料这么多的原因是，在高档办公楼里办
公的公司当然不希望自己的办公家具看上去与其它公司一个样，都希望有自己的特色。就算是一种式样的家具，也会根据客户的具体需求和办公室场地进行修改，有高度、长宽、大小、色彩的不同。所以震旦接来的所有订单中，竟然是50％是订制化的产品。上一张订单可以与下一张订单的要求完全不一样。最令人头痛的是，订制化的家具是不能流水线生产的，只能由一个个工位按照订单的具体要求去做出来。而且据凌峰说，售后的安装也是一件非常繁琐的事情，经常有服务人员报告因为螺丝数量不对或是型号不对而无法安装的事情，而客户正等着明天全球总裁飞来上海剪彩启用新的办公室，在那里暴跳如雷……
埃森哲的顾问随着项目的深入，发现了越来越多要解决的问题。比如，把所有的订单和订制化生产的问题解决之后，一张订单所产生的物料清单在一页A4纸上都打印不完，需要三页纸。而这竟超过了SAP系统预置的系统配置，无法一次性处理。
非常时刻，董事当机立断，把最熟悉震旦生产流程和内部运作程序的30多位部门经理全部抽调到项目小组去支援。
这一决策对整个项目的快速推进起了莫大的作用，因为他们既是最熟悉平时运作情况的人，又是最能拍板决定改变现有流程的人。到项目实施的后期，50个人的项目小组开起会来效率已经非常高了。有问题，现场开会，所有相关部门的最高领导都在。一番争论之后，问题被厘清，解决，部门经理立刻就可以拍板下令执行。问题解决，散会，做自己被中断的工作。最后的数据准备是最可怕的日子，凌说，这些部门主管的上班时间是早上八点，下班却没有时间。最艰苦的时候，大家轮流三班倒。
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