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此外，由于IBM（国际商用机器公司）在80年代末开放了个人计算机环境，导致了计算机产业的一场无声革命。全球许多计算机厂商联手组成相容计算机的组装联盟，计算机的制造和销售从统合模式（Integration Mode）走向分工整合模式（Disintegration Mode）。产业变革的趋势也进一步推动了宏基企业再造工程的实施。
二、宏基集团再造的策略
宏基实施再造工程采取了三项具有创造性的策略：一是以速食店（快餐店）模式进行流程和经营方式再造；二是采用“主从架构”（Client-service）进行组织结构再造；三是以“全球品牌，结合地缘”为新的经营哲学，进行经营理念再造。
（一）速食店模式
宏基集团董事长施振荣曾用餐饮业来形容计算机市场。他认为，中国餐馆遍布全球，中国菜也经济实惠，但是缺乏企业化经营品质良莠不剂，因此，缺乏高水准的形象。这就如同采用台湾主机板的相容计算机厂商，也是全世界到处林立，但是产品品质参差不齐，没有品牌形象可言。而麦当劳以简单的菜单、企业化经营、统一的品牌，成为全球性连锁速食店。因此，宏基要取全球各地相容计算机厂商之长，并以麦当劳的运作模式避免其缺点。
所谓“速食店模式”，就是将原来在台湾生产计算机整机，转变为台湾生产主机板、外壳装置、监视器等组件，卖给其海外事业单位（即海外子公司），在市场当地组装，向市场提供最新的计算机，加快新产品推出与库存周转速度。
推行“速食店模式”，看来顺理成章，但却非一蹴可就。有几件事促成了“速食店模式”的形成。
1990年，为了打入美国市场，宏基启用了新品牌“ACROS”但是，由于已有类似的商标先行在台湾注册，使得宏基无法在台湾生产“ACROS”品牌的整机，只能在台湾生产半成品，再运到美国去装外壳、贴标签。这是宏基最早“当地组装”的雏形。由于有了这个起步，宏基便根据各种组件的特质，将其分为几个类别：（1）机种变化性不大的组件，如外装、电源供应器与软盘驱动器等。（2）集团自己供应、市场变化快速的主机板。（3）市场变化迅速、必须向外采购的产品，如微处理器、硬盘驱动器等。分门别类之后，便建立 不同的供料与库存管理：（1）第一类部件因为变化性不大，各海外事业单位可以预先大量麻风，风险很低，以海运补给即可。（2）为保证及时提供新产品，主机板采用空运供应，缺什么机种立刻补什么货，降低库存折旧的风险。（3）同样是速度的考虑，硬盘驱动器与微处理器由海外事业单位在当地就近采购。运用这套“模组化（Modules）制造”的管理，宏基可随时依市场需要，快速装配出不同的产品，并依据组件的最新价格，及时调整价格。
另外，宏基在1991年发展出的“矽奥技术（Chip-up）”与无螺丝外装两项重要技术，为“速食店模式”提供了技术支持。有了矽奥技术，就可以设计出万用主机板，适用各种微处理器；有了无螺丝外装，将所有组件组合成一部整机只需要30秒钟。这两项技术的发明，让装配工作变得简单，即使装配基地远在海外，产品品质也能够保持稳定。
当然，由于整个体系运作变得较以往复杂许多，宏基的海外事业单位在最初实施“速食店模式”时，无法适应新的筹运管理方式。后来，宏基派了一个小组到海外协助建立制度，海外事业单位在渡过适应和学习期后，速度与成本的优势渐渐显现。宏基的库存周转速度加快了1倍，不但降低了经营风险，而且也为新产品上市创造了有利条件；新产品上市时间提前了1个月；由于库存降低，出清存货的时间也随之缩短，推出新产品就更具时效优势。更为重要的是，在模式改变之后，宏基的产品能够紧随消费者需求的变化而变化。以往在台湾组装整机时，由于抓不准市场趋势，使得畅销的产品总是缺货，不畅销的产品又堆满仓库。现在，宏基在全球28个国家和地区建立了34个装配基地，随时视市场需要，弹性装配交货，可及时适应市场的变化。

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