BPR正本清源
----其次，是产出的特性，也就是BPR定义中的显著性（Dramatic）特性，按照哈默博士的原始定义，可以从定性和定量上来划分：
----1.从定性的层次上来说，意味着BPR追求的不是企业经营业绩、管理效益和资本运营的小幅度增加、低层次提升、略有改善或者稍有好转等，而是开展BPR意味着要使企业经营业绩、管理效益、资本运营有显著的增长、极大的飞跃；
----2.从定量的层次上来说，BPR 对“显著性”的具体要求如下：将生产周期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%等。
----总结以上三点，应该说，1990应运而生的BPR正好迎合了企业的这种思想和需要，BPR的两个投入特征——根本性和彻底性以及产出特性——显著性,完全满足了欧美企业急于走出经济萧条、寻求持续增长和适应新的商业规则的心理需求，也满足了学术界在迷茫中寻求管理思想革新的迫切心理。
----BPR从1990年概念的诞生，短短3年的时间，到1993年达到顶峰，在美国几乎形成一股风潮，被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径”，同时还波及到日本、德国等其他工业化国家。哈默还被美国《商业周刊》评为90年代最具影响力的“四大管理宗师”之一。
----但不容置疑的是，在某种意义上，20世纪90年代起初的欧美，BPR带给企业界的，更多是一种期望，而不是一种希望，停留在学术上的观点还有待于实践的验证。
----BPR的抽泣
----客观地说，从一开始，BPR就以其思想的先进性和革命的彻底性吸引了许多企业的注意力，成为欧美乃至世界关注的热点。资料表明，约有70%～75%的欧美企业正计划实施BPR，有一些通过BPR也取得了一定的成绩。例如Ford汽车公司、AT&T、IBM、意大利的BAT、德国西门子公司的Nixdorf Service等等，此外，亚洲也有许多公司纷纷接受这一思想，其中不乏像泰国的泰华农民银行、台湾的永大机电工业公司这样的成功之例。但是我们也不得不正视这么一个惨痛的事实，成功的背后是大量失败的案例以及微不足道的经济效益。下面是从1993年到1995年之间的几组权威调查数据以及BPR创始人的行动：
----1．1993年，麦肯锡咨询公司对20个BPR项目进行调查的结果显示，60%的企业所取得的效益（包括成本的降低）小于5%，30%的企业节约成本达18%以上，只有10%的企业认为达到了 BPR所承诺的效果。
----2．1994年，CSC Index公司（BPR创始人之一钱皮担任该公司的CEO）做了100个BPR项目的调查，结果是：67%的企业认为效果甚微或失败，只有33%的企业认为BPR取得了较好的结果。
----3．1995年， BPR的奠基人哈默自己承认：70% 的BPR 项目不仅没有取得预期的成果， 反而使事情变得更糟。哈默在《华尔街日报》的一次访谈中承认了自己的错误。钱皮在Across the Board杂志的一篇文章中道了歉。一直露镜率甚少的另外一位创始人达文波特则为Fast Company杂志创刊号撰写了一篇带有忏悔意味的封面文章。按照美国文章的直译，这三位BPR泰斗对自己在BPR上达成了一致意见：“革命性变化过热，把‘人’的因素遗漏在外。”
----4．1996年，德勤咨询公司调查了400个BPR项目，发现与前面的结果非常相似。
----5．2009年，英国FCD调查机构对全球600个BPR项目进行了调查，结果是：78%的企业项目取得的效果与预期相距甚远，其中甚至有45%的项目使企业取得负面效益；只有22%的企业取得了成功。另外一个很能吸引人的现象是那些取得项目成功的企业，其实施成功的时间段基本上处于1990年到1995年，而1995年以后的企业项目流产失败率占据大部分比例。所以说，1995年成为BPR成败与否的一个分水岭。
----6．1993年以后的几年，由于BPR而导致企业陷入困境甚至破产的例子接踵而至，BPR的失败率攀升至70%以上。牛津大学管理学院信息管理研究中心前主任泰勒教授和英国曼彻斯特理工大学的威勒教授的看法较具代表性。他们认为，BPR的核心理念——“根本性”和“彻底性”——实际上是建立在这样一个前提之上，即对企业流程的重组犹如拆装机器一般。从这点可以看出BPR所体现的管理思维是非常理性化的（Rationality），而实际上并非所有的企业流程都是如此理想化，很多企业也不能承担“凤凰涅磐”式的变革。
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