轮岗实施靠流程
日本CKT电气公司则在轮岗者上岗以后，由HR、上司、技术顾问及原任职者提供轮岗培训，将其当作新人一样进行全方位培训，介绍部门业务的流程与目前的现状等。同时还会有业务手册指导工作的开展，让轮岗人尽快上手适应新的岗位。
在工作交接过程中，沟通仍然是非常重要的。定期的甚至是每天的沟通是岗位轮换成功的一个关键。美国联邦信用联盟采取的方式是前三个月每天进行沟通，将涉及轮岗双方召集到一起，沟通一下当天有什么事情或问题，如何解决、需要什么样的建议或协助等。通过定期的面对面沟通，可以很快发现并解决问题。毕竟，在发现问题有苗头的时候解决，会远比问题严重时再去解决要容易得多。
沟通不只是内部的，有些岗位也需要结合外部沟通同时进行，根据岗位性质而定。因为，及时与外部客户进行沟通，使他们不会对公司的变化感到突然从而产生不必要的疑虑。与外部的沟通包括说明换人的原因、更换他们意味着什么等。
此外，还必须保证轮岗员工在刚接任之初，能够很容易地获得公司及原任高管的协助，以便更快地适应新岗位的角色。即使继任者独立工作后，也要与原任职者保持沟通，就出现的新问题咨询原任职者。
跟进轮岗效果
工作交接完成后，并不意味着轮岗的结束，更大意义上还只是开始。对轮岗进行定期评估，确保轮岗目标及轮岗预期的达成是轮岗计划的重要环节。这可采取一些跟进式调查来进行，包括针对被轮岗人员、原任职人员、下属等。在日本CKT电气公司，HR负责随时了解轮岗人员的心理与工作表现，如果出现心态不平和，除了考虑人才储备外，也会及时沟通，帮助轮岗人员渡过危机。
在美国联邦信用联盟，负责主导高管轮岗的委员会就要求帮助轮岗人员完成整个过程的导师定期提供反馈。轮到新岗位的高管也会被要求定期答询一些问题，包括其个人的兴趣、技能不足点等。在12-15个月内，轮岗委员会就会对哪位高管在新岗位上做得较好、哪一个高管做得不理想、需要提供哪些协助等有一个比较准确的把握。
通过这一系列的反馈，组织对轮岗的效果、进程给予及时的把控，并在适当时候介入，提供协助。日本CKT电气公司在2009年实施的一个轮岗计划中，生产管理部长（总监）与品质管理部长对调。工作交接完成后，原来的生产管理部长觉得自己并不适合负责品管工作，一度牢骚满腹，念念不忘原来负责的生产管理工作，总是有意无意地与接替自己工作的部长闹别扭，心里头也瞧不起做品管工作的下属。人事课经常接到生产管理部及其品管部下属的投诉。
www.77xue.com的了解到这些情况后，总经理会同人事课长，邀请品质专家、技术顾问，针对这位新任的品质部长进行了为期2天的培训，包括业务工作性质、轮岗的意义与重要性等。之后，这位品质管理部长与生产管理部长的合作关系非常顺畅，也获得了部门员工的尊重。在他管理下的品质管理部，一年后其工作效率与质量，均超越了他的前任。
高管轮岗实施流程表
步骤责任人行动
确定岗位轮换机会及任职资格、职责轮换期限；
取得被轮岗位直线上司的同意；
成立专门机构CEO、HR草拟轮换的有关文件，包括轮岗时间、职责、任职资格、面谈
流程等
确定及草拟岗位轮换协议；
制定沟通计划，包括怎样沟通、哪些人参与、涉及哪些方面的
内容等；
轮岗前沟通HR分别与被轮高管进行面对面的沟通，了解当事人对轮岗的意见
或建议，减少硬性安排带来的阻力；
注意事前沟通的保密；
制定并提交工作交接清单，由现任者向继任者逐一交代工作进
展状况、理想的工作结果状态、工作中的注意事项等；
实施工作交接HR签字同意交接工作；
定期进行沟通，包括内外部沟通，保证工作进程不受影响，同
时减少外部客户的疑虑；
针对被轮岗人员、原任职人员、下属等对轮岗效果进行调查评估；
跟进轮岗效果HR在需要的时候介入，为轮岗人员提供培训等协助，帮助其度过危机；
在一定时间内对轮岗人员进行绩效评估。
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