集团薪酬体制如何体现公平
在对C集团现行薪酬体系有了全面和清晰的了解后，我们确定了薪酬制度方面需要解决的关键议题下：
确定岗位职责；
制订岗位业绩指标；
建立考核方法和程序；
完善岗位设置及岗位职能，调整工资级别划分；
调整管理人员工资水平；
确定薪酬水平,划分收入分配方法；
完善建立技术人员激励考核制度。
解决方案
从岗位分析和评估着手, 建立起内外部相对公平的薪酬体系
岗位分析是确定薪酬的基础。我们通过对C集团公司战略和经营的把握，结合公司的架构和经营目标，设计和确定了相应的岗位设置和岗位职责。
在岗位评估方面，我们采用了计分比较法。它首先确定与岗位重要性有关的评价要素（例如：决策自由度、最终结果的影响力、责任的重要性等），通过给这些要素定义不同的权重和分数综合得到岗位分值。比较不同岗位的分值得到本岗位在企业当中的相对位置，获得岗位的相对重要程度。
在此次咨询项目中, 我们发放了近百份岗位评估表, 对所有中层管理岗位进行测评, 以判断岗位重要程度及对集团公司的商业贡献, 并作为此后各岗位薪酬的相对水平。
进行薪酬调查，解决薪酬的外部公平问题
在人才逐步市场化的情况下，企业确定薪酬水平，需要参考劳动力市场的供求状况和薪酬水平。我们把中国划分为东西地区两个参照系, 取西部地区大型国有企业(包括上市公司)薪资水平作为集团总部管理部门及西部地区子公司的参照物, 以东部地区行业企业薪资水平作为东部地区子公司的参照物, 来确定集团公司整体水平。
薪酬结构设计
在进行薪酬设计的时候，需要通盘考虑多方面的因素。包括，外部的国家宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况等；公司内部的盈利能力和支付能力、人员的素质要求；企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力等。
www.77xue.com的确定人员薪酬时，我们从三个方面进行设计：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在薪酬结构上与其相对应的，分别是岗位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本薪酬的基础。
在操作中, 我们最初保留了客户公司的多达17级以上的薪酬分级，以保证从旧的薪酬制度向新制度的平稳过渡, 但调整了各薪级所对应的岗位, 同时, 重新划分各岗位总收入中各构成部分。
岗位薪酬主要由岗位等级决定。岗位薪酬的确定是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬设计中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限，形成一个岗位等级的薪酬区间，相同等级、不同岗位的人员薪酬可以在此区间内根据岗位的相对重要性有所不同。
绩效薪酬是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。在目前缺少其他激励方式的情况下，绩效薪酬应当成为激励员工的主要方式。通过对绩效薪酬长短期比例设定，可以达到对员工进行不同激励的目的。这就要求企业建立完整的业绩评价体系，以保证绩效薪酬的发放能够有的放矢，达到激励的目的。
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