如何设计企业的培训预算
企业的培训体系，就是要针对不同层次的人，有不同的培训。
就我们作为培训经理，主要就是把培训计划和培训课程做出来，以及具体的执行细节和预算，然后参考上一年的培训计划，进行汇总，并把培训预算报给公司大老板。老板有时会基本接受我们的方案，也可能要求我们作调整，如砍掉一些不重要的课程。
到中的时候，再对实施情况作一个回顾，如果上半年超支了，就要调整下半年的培训费用。到年末的时候，会对当年的培训情况作一个总结，也就是说看花了多少钱、有多少人参加了培训、参加培训后产生了什么样的效果。
费用的计算基数 刘捷：就我所了解的，国内的企业在培训方面，90％是没计划的，就事论事，来了项目之后，向老总报批，基本上不会说在年初的时候，根据绩效或者是企业的战略，去制定计划。
这些企业不象跨国公司，可以在上年的基础上根据具体情况再增减，所以老总们对于花多少钱去搞培训，不知道以什么为基准去制定。
北风：这是中国很多民营企业面临的实际问题。前一段时间到广东参加一次研讨会，接触到一个民营企业，他的销售额至少有20亿，而且利润状况显然很好，公司有八个品牌的产品，每个品牌一栋办公楼，沿一条街道一字排开。但就是这样一个企业，那次派各个品牌的经理来参加研讨会是第一次正式的管理培训。他们之前没有任何的培训历史记录，培训预算几乎是零，公司高层也没有接触过任何专业的培训。应当说，这样的企业在中国不是个别的，而是大量存在的。
刘捷：关于培训预算，我提供几个数据给大家参考一下： 一般国际上的大公司，他们的培训费用支出占他们销售额的1％到3％左右，最高的占7％，当然这是跟所在的行业有关，如果是处在知识型的行业，那培训费就要多一点，像会计师事务所、管理咨询公司就高很多。
而国内企业，这个比率一般要低得多，在市场竞争比较激烈的行业，如IT、家电，有些大企业培训费用能够占到销售额的2％左右，一般规模在十几亿左右的民企，其培训费用大概也就是0.2％至0.5％。 章哲：中国企业要制定培训预算，必须要考虑以下几方面的因素。
第一、国家有规定，对员工必须按照工资的一个比率安排培训，当然，这个比率很低，但这是从法律角度强制安排的。 第二、就象刘捷刚才所说，跨国公司的培训费用大约占到销售额的百分之几，这是一个大体的考量，也可能是我们企业着眼长远发展可以考虑的一个标杆。第三、治病和保健是不同的。对于管理比较成熟的跨国公司来说，培训实际上起的是保健的作用，而中国的企业则不同，他从来不搞健身、也从不体检，就靠着年轻感觉身体还www.77xue.com，但等到感觉不舒服的时候，就已经是该上急诊了。中国很多企业搞培训，实际上是想治病的，不是保健，但治病该花多少钱呢，那就说不准了。病当然要治，结果有些药就非吃不可，培训和诊断的钱有可能要花一大把，但也有可能花了钱，也治不了病，这跟人家有钱人隔三差五去医院检查身体、做做保健根本就不是一回事。 第四、补课问题。对于国内的很多企业来讲，现在有一个什么问题呢？就是补课的问题。
中国市场经济的历史很短，企业的综合管理水平，包括经理人的素质和技能底子都很薄，在很多方面，包括培训，欠的帐都太多。现在加入WTO之后，我们将不得不在同一个市场上和跨国公司竞争，刺刀马上见红了，可拼刺刀的招术还未操练过呢。 因此，中国的企业在面对WTO的时候，存在很迫切的补课问题。补不上这一课，经理人的能力提不上来，在竞争中必输无疑，这也是中国企业当前要在人才培育方面要比人家花更大功夫的原因所在。 刘捷：企业培训体系的建设是个复杂的系统工程，不光是投钱就能搞掂的，时间有限，本次讨论就先谈这些，下次继续研讨企业培训预算的安排问题，让有限的培训经费真正花在刀刃上。
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