我国企业实施全面预算管理难在何处
问题三：预算编制起点不符合基本的经济规律
企业生产经营全面预算的编制通常是以销售预算为起点，根据企业实际情况和对市场的预测，并依此确定相关成本费用进而得出下一年度的预计利润。而有些企业，由于高层管理者或股东提出不符合实际的计划利润目标，进而由下一级管理者制定销售预算、生产预算等。这样得出的预算根本没有实际基础，违背了基本的经济规则。脱离实际，制定远远高于企业能力的目标预算不仅得不到企业销售部门的支持，而且往往由于编制基础不切实际，很难有效执行，起到适得其反的作用。要取得预算管理的成功，必须保持预算工作的科学性和合理性，预算编制应当从企业实际出发，实事求是，而不能凭主观意愿，忽视了基本的经济规律。
问题四：预算执行者强调业务的特殊性而使预算控制不力
在预算执行过程中，出于各种不同的目的，预算执行者会强调自己业务的特殊性。比如因环境变化、市场波动等而批判"预算太死板"、"计划赶不上变化"，从而使预算方案和指标不能坚持执行，经营业务和财务收支还是十分随意，导致预算管理虎头蛇尾。因此，在预算的执行过程中，必须贯彻"刚性原则"，同时要考虑环境变化、或有事项、业务流程的结构性变化对预算执行的影响。而且按照严格的程序进行预算调整，对例外事项进行管理，才能保证预算的准确性和预算控制的有效性。
问题五：预算业绩评价中奖惩制度不合理、不严谨、缺乏弹性
相当多的企业在业绩评价环节上出现问题。其主要原因就是奖惩制度不合理，导致业绩评价不公平、不客观，从而挫伤员工的积极性，使他们不认同预算管理，最终导致预算管理失败。一个合理、科学的业绩考核指标体系必须能：（1）支持公司战略导向。单纯的财务指标和盈利要求，可能偏离公司策略和导致经营短期行为。公司业绩考核必须促进提升公司核心竞争力，以公司的战略规划为基础，探求公司关键成功因素（CSF），再确立关键业绩指标（KIP）。（2）着眼综合评价。既要克服单纯财务指标的种种缺陷，又要克服指标选取上强调全面性、完整性而忽视了KIP指标的聚焦功能。以卡普兰教授的"平衡计分卡"原理为指导，进行财务、战略、非财务、市场四个方面的综合评价。（3）业绩考核指标与奖惩挂钩时要采用灵活而不是僵硬的方式。在出现例外情况时要能根据"预算考核可控原则"，各责任主体以其责权范围为限，仅应对其可控的预算差异负责。但要注意避免因强调可控而导致的责任推诿。
综上所述，从全面预算管理的全过程来看，要避免上述问题的出现，取得预算管理的成功，应该特别重视几个层面问题的把握：全面预算必须取得从公司高层到员工的支持和参与；注重各部门的沟通；预算编制以战略规划为指导；预算编制基础符合客观经济规律，实事求是，适当超前；保持预算实施和业绩评价的严肃性的同时充分考虑内外部环境变化对预算管理的影响
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