围绕企业核心竞争力的多元化战略
管理学家：那么，已形成多元化格局的企业，应当如何从专业化分工的角度识别和确立自己的核心竞争力呢？
刘迎秋：已经处于多元化经营状态和格局的企业，一定要认真拷问一下本企业在市场中的分工和地位，要认真地看一看本企业在市场竞争中到底有哪些优势，看一看在这些优势中，哪些优势是绝对的、别人不可企及的，哪些优势是相对的、别人也有但自己较强的。在弄清楚这一点后，企业即可着力从自身所拥有的绝对优势和相对优势（包括技术、产品和产出能力）角度，来考虑本企业的产业发展方向。要尽可能用多元化支持专业化，要通过提升专业化水平来带动多元化。这样的多元化，本质上是专业化，或者说是专业化基础上的多元选择和多元安排。一个产值几百亿上千亿美元的企业，搞几个营业额只有几百万几千万美元的多元安排，对本企业的发展不会没有多大的负面影响，很可能还是积极影响。但是，如果企业规模原本并不大，那么，过早地选择多元化，就有可能妨碍其专业化的选择与发展，从而是无助于企业核心竞争力的提升，进而也是无助于企业长期成长与发展。
www.77xue.com的管理学家：说到这儿，我还是想问您，到底什么才是企业的真正核心竞争力呢？
刘迎秋：在我看来，技术、品牌和制度均可以构成企业核心竞争力的基础，甚至是企业核心竞争力的重要构成要素。但是，不应将其与企业的核心竞争力相混淆。如果这些要素已经是给定的，或者说，不同企业是可以同时获得的，那么，更能反映和表明企业核心竞争力的，将是人力资本。一个企业要获得发展，既需要有前面提到的那些基础性要素，又需要有人即劳动力。离开了劳动力，价值的创造和企业的发展就是一句空话。然而，在现代市场经济条件下，如果我们还仅仅把人视为劳动力，而不是把人当作资本来组织、管理和运用，那么，这样的企业虽然可能在市场竞争中获胜于一时，但不会获胜于一世，更不会永远成功。因为，这样的企业，归根结底不拥有自己的真正的核心竞争力。这个核心竞争力就是人力资本。
在我国现阶段，企业的人力资本主要有四种表现形态，即企业家的人力资本、企业管理者的人力资本、企业技术人员的人力资本和企业劳动者的人力资本。
要提升企业核心竞争力，就要从这四种形态的企业人力资本的组织、管理、积累和运用入手。
一个企业搞得好不好，首先在于有没有一个质量较高的企业家人力资本。在我国，所谓企业家，大都是集企业所有和企业经营于一身的实干家。但是，如果企业家仅仅是一个实干家，没有创新能力，而是更多地靠运气，甚至靠钻营，这样的企业是不可能获得长久自下而上与永续发展的，从而也就很难说拥有什么核心竞争力。在市场竞争中，企业要有核心竞争力，企业家就必须是一个既具开创力、开拓力和组织力，又具发展力和感召力的企业家。一个企业家什么能力都有，就是对其员工没有影响力和感召力，不仅说明这个企业家缺乏人格魅力，更缺乏人力资本竞争力。这样的企业就很难发展成为百年老店。因此，如果可以说人力资本是企业的核心竞争力的话，那么必须说，企业家的人力资本才是企业的核心竞争力的真正内核。
同时，这并不意味着企业管理者、企业技术人员和企业劳动者的人力资本就不重要了。实际上，在我国现阶段，这三类人力资本在企业中的重要作用正在凸现。企业加大对管理者和技术人员的投入，发掘并组合利用他们的人力资本价值，是提升企业核心竞争力的重要环节，也是在激烈市场竞争中成为“常胜将军”的必要条件。这里，我还要特别强调的一点是，对于企业劳动者人力资本的积累和投资，同样不可忽视。一个企业搞得好与不好，企业收益率高与不高，企业收入增长得快与不快，除了其他条件外，企业劳动者人力资本的积累和投资，具有不可替代的作用和意义。调查表明，之所以有些企业发展势头特别好，企业收益也特别高，一个重要的也是成功的经验，就是企业的每一个员工都在参与企业所有创新活动。他们不仅参与企业的制度和组织创新，还参与企业的市场和发展模式创新，同时又参与企业的工艺技术改造和革新。早在20世纪50年代中后期，我国就开展过全民参与的技术革新和技术革命运动。实践证明，这类运动的主流和效果是好的。如果仍然把普通劳动者视为只会拿扳手、握钳子、出苦力的一帮，而不是把他们当作资本来组织、管理和运用，他们的人力资本价值就得不到积累，企业竞争力也就很难得到长期可持续的提升。我在山东做调查时曾看到一家企业，无论是技术革新还是工艺改造，只要有工人参与进来，其效果就会大大放大。例如，仅仅由于一位工人对生产加工工艺做了一点儿改造，每年就给企业带来了数十万元的成本节约。不难设想，如果企业中的每位工人都能够做出这样的发明、发现与创造，企业劳动者的人力资本就会形成不可比拟的竞争力。
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