跨界合作 海尔与三大品牌结成战略合作
与梅赛德斯奔驰技术集团合作以实施精益生产项目进行深层次的合作，奔驰方面专家们参与到海尔洗衣机的开发、规划的过程中，共同将精益生产原理应用于生产组织优化，实现以产品为导向的精益策略，按客户的需求拉动生产，进行持续改善。双方深入合作，共同落实“全球最好的生产工艺体系保证海尔洗衣机拥有全球最好的品质”。双方共同把精益生产原理应用于生产组织优化，实现以产品为导向的精益策略，按客户的需求拉动生产，进行持续改善，使海尔洗衣机的组织柔性化也得到进一步改善。
与宝洁合作为用户提供全新的衣物洗涤护理方案。双方共创的“一次性漂净”技术被认为将引导一次新的洗涤革命。因为此项技术使得海尔洗衣机解决了自洗衣机诞生以来消费者就一直不得不面临的巨大困惑：漂洗次数过多并且洗不净，以及由此导致的费时费水费电等系列问题。
因为跨界的共同创造，使得洗衣机业态得以在较短时间内有如此飞跃式的提升，已经在昭示共同创造模式的价值所在。
而根据Forrester研究机构预测，尽管多数大公司都认识到了构建创新网络的重要性，但只有20%到30%的公司在进行相关试验，仅有5%的公司掌握了其中的真谛。对于共同创新，并没有放之四海而皆准的方法。惟有以开放的心态积极探索才能胜出。海尔洗衣机关于“共同创造”的积极探索已经使其具备网络时代胜出的品质。
成功的思维转换
普拉哈拉德“共同创造”的核心还在于“它们和用户一起创造，以一种能给每位用户提供独特体验的方式来创造”。“在市场经济中，是顾客决定了企业是什么”，德鲁克的这个观点在“共同创造”的网络经济时代依然适合，并且更加适合。因为网络科技正赋予消费者前所未有的影响力——更多的信息、选择和控制权，消费者的话语权空前强大。
日本战略之父大前研一曾指出许多企业标榜改善产品或服务，但他会问更基本的问题，“顾客到底在找什么?”可以透过什么样的方式，把产品或服务提供给顾客?
以相机为例，企业想的是“如何制造出更好的相机”，消费者想的却是“如何拍出更好的照片”。他更自豪地表示他帮柯尼卡设计一款结合闪光灯的相机，以及自动对焦、自动调整光圈的设计。这解决了一般人拍照时闪光灯没闪、或按快门时摇晃的问题。现在相机的创新，大部分是从他的这种方法发展出来的。毫无疑问，这需要企业转变策略才能发现那些真正的新需求。
对于从消费者身上发现真正的需求，海尔洗衣机一直拥有良好的认识传承。较早以前，在谈到创新时，张瑞敏就这样指出：在本质上消费者付钱购买的不是一台洗衣机，而是一种生活方式。
彼得?德鲁克管理学院教授那国毅在论述德鲁克经典的管理思想时引用海尔大地瓜洗衣机案例，旨在说明顾客决定企业;顾客的认知价值是有效决策的依据。为满足四川农民的需求，海尔开发了大地瓜洗衣机。事情的由头是四川农民反映海尔的洗衣机排水不畅并阻塞。海尔通过实地调察发现，四川农民用海尔的洗衣机洗地瓜。但海尔并没有“教育”他们，虽然顾名思义洗衣机是用来洗衣服，而不是洗地瓜的。为满足四川农民的需求，海尔开发了大地瓜洗衣机。沿着这个思路，海尔在西藏又利用洗衣机的原理开发可以打酥油茶的机器，在安徽开发出可以洗龙虾的等等。
那国毅认为，海尔这样做的价值在于向用户传达一种信息，用户可以把他更多的抱怨、不满、难题、遗憾告诉海尔。既然海尔可以满足洗地瓜的需求，那我有别的需求，我会大胆向你反映。海尔有一个口号：“用户的难题就是企业的课题”。没有非理性的顾客，满足顾客的需求是企业生存和发展的根本。企业唯有在满足顾客需求的同时才能创造其经济效益，才能证明自己存在的合理性。企业是社会的器官。它的存在并非为其本身的存在而存在，而是为了实现特定的社会目的，并满足社会、社区或个人的特定需求。
这种可贵的信息传达方式已经在海外市场上成长为企业的核心竞争力。从观察欧洲消费者的晨练习惯这一细节专门创新推出的“25分钟特快洗”深得欧洲消费者喜爱，到为巴基斯坦消费者设计出大波轮、一次能洗12件大袍子的大肚量洗衣机，既洗得净又能实现低缠绕和低磨损，深得当地家庭喜爱。
海尔洗衣机正在积极实现与全球消费者的“共同创造”。这正是它作为一个后来者居上的核心竞争力所在。
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