EVA与管理层激励
&&&&EVA机制下经理层奖金有多种计算办法，其中较常用的有“直接法”。在该种方法下，经理层奖金将直接根据当年度和前一年度的EVA值来计算，计算公式如下：
&&&&奖金=M1×(EVAt-EVAt-1)十M2×EVAt
&&&&其中，EVAt和EVAt-1，分别是当年和前一年的EVA实际值；M1和M2是加权系数，M1反映了EVA的变化值在确定管理人员当年奖金时的比重，且无论变化值的正负，M1均取正，M2反映了当年EVA值在确定管理人员当年奖金时的比重，如果当年EVA为负，则M2自动为零。
&&&&EVA激励机制的特点
&&&&首先，EVA在度量企业业绩方面有许多常规指标不可比拟的优势，可以为激励提供更好的指导。与其它指标相比，EVA指标最大和最重要的特点就是从股东角度重新定义企业利润，考虑了企业投入的所有资本的成本，因此能够更加真实反映一个企业的经营业绩。EVA的应用创造了使管理层更接近于股东的环境，使管理人甚至企业的一般员工开始象企业的所有者一样思考。EVA指标计算过程中对相关事项的调整有效避免了会计指标短期化和过分稳健的影响，更加精确地说明管理层对价值的实际创造。
&&&&其次，EVA建立了独具特色的上不封顶的奖金库制度。从EVA奖金计划的奖金额计算办法可知，给予管理层的奖金是没有上限的。这可以给管理人员一种持续的激励。这种没有上限的激励使管理人员去发现并成功实施可以使股东财富增值的行为。同时，EVA奖金计划实施独特的奖金库制度。在该制度中，奖金计酬和奖金支付是分开的，以EVA为基础的期间，管理者奖金记入奖金库账户中，该账户在该期间的期初余额为以前期间的红利报酬超过以前期间奖金支付的余额。本期实际支付给管理者的红利则基于更新的奖金库账户余额(由期初余额加本年的奖金组成)的一定比例(通常为1／3)。如果奖金库账户余额为负，则没有奖金支付。本期期末余额(正或负)将被结转到下一期。在奖金库制度下，一部分额外的奖金将被保存起来，以备以后业绩下降时补偿损失，从而使管理人员集中精力于开发具有持久价值的项目。同时，通过基于后续期间的业绩来修订奖金支付，削减了管理人员从事短期行为的动机。奖金库的设置也缓解了奖金的大幅变动，并且推迟了这种变动带来的影响，直到可以确定这种奖金变动与股东财富的持久变化相关联。
&&&&第四，EVA对员工的激励一直可以渗透到管理层的底部，有更广的激励范围。在EVA财务管理体系中，影响EVA的因素可以按照职能、市场、甚至业务流程细分到企业的各个层次和各个部分；EVA的应用不仅限于经营活动，也包括各职能部门的工作；EVA不仅广泛使用于投资、并购等战略行为，也适用于诸如采购、库存、生产等日常行为。正因为如此，EVA几乎渗透了企业管理的角角落落，许多影响EVA的重要经营指标都与一线管理人员甚至普通员工的行为相关，并且能为他们直接控制。这些指标反映的经营信息与一组财务业绩指标联系起来，直接解释了EVA的变化，也和管理人员的奖惩直接挂钩。
&&&&最后，EVA可以与常规的股票期权制度结合，使期权机制能够更好地发挥作用。根据杠杆化的EVA购股期权计划(the EVA leveraged stock op－ tion plans)，每一个高层管理人员每年得到的股票期权数量是由他的EVA奖金来决定的。除此之外，购股期权的行权价将随着股权资本成本的逐年上升而上升，行权价格的上升幅度等于股权资本成本减去红利分配、再减去管理人员由于无法分散风险而进行的少量调整。将期权奖励与EVA奖金结合起来使得期权本身成为一种可变的报酬，提高了整个激励制度的杠杆化程度。
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