诊断：企业激励的系统性问题,标签：激励奖惩,员工激励机制,http://www.77xue.com
诊断：激励的适应性问题
●激励的对象性问题
“任何激励都适用于任何人”是激励认识中的误区。每个管理者首先要明确两个基本问题：第一，没有相同的员工；第二，在不同的阶段，员工会有不同的需求。对于不同的人应当具体分析，采取不同的激励方法。相对于工人，对于那些为企业创造价值的研究人员和管理人员，公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还要注重精神激励，创造宽松的工作环境和工作激励 (晋升、授予更重要、更有挑战性的工作)。
●激励的层次性问题
从企业内部层次讲，激励至少有两个层次，一是所有者对经营管理人员的激励，另一层次是管理人员对员工的激励。所有者应关心如何调动高级管理人员的积极性。高级管理人员则应通过自己的管理能力，建立完善的管理制度再去激励一般员工的积极性。只有在解决了第一个层次的激励问题之后，才有可能解决第二个层次的问题。
●激励的适应性问题
激励政策的制订应以环境为基础。同一激励政策在不同的企业环境下，会得到不同的激励结果。在既定的企业环境下最能发挥激励力的激励政策才是最适当的激励政策，即激励政策和企业环境应是充分匹配的。当然，这种最佳匹配仅是一种理论上的描述，现实中很难完全达成，但注重环境、因地制宜、对症下药、强调匹配应是激励政策制订的指导思想，也是对激励政策进行监督、调整、评价的标准。
症状三
“两张皮病症”：一些企业在员工激励问题上，虽有激励制度，但常常是“写在纸上，挂在墙上，风一吹掉在地上”，激励制度执行乏力，激励措施难以实施。或者激励环节走过场，只求大面上过得去，不问细节、没有监督、没有策略、缺乏强有力的机构建设。此症临床表现有“形式主义”和“虎头蛇尾”。
诊断：激励的实效性问题
●激励的政策与执行
“只要有激励制度就能有激励效果”是许多主管在激励认识上的误区。事实是有了激励制度，执行状况就成为激励绩效的决定因素。在建立起激励制度后，评估体系是激励的基础。有了准确的评估才能有针对地进行激励，才能更有效。考核方法的基本内容，由标准体系、考核体系、保证体系三大结构组成。标准体系：由职工参与制订标准很有意义，充分沟通。考核体系：考核是全员目标管理的关键环节。考核采取逐级进行的方式，对考核标准的执行必须予以严格的规定，要避免虎头蛇尾。保证体系：不论奖还是罚，必须兑现。保证体系包括制定、完善标准，实施考核、奖惩的组织机构和物质保证。

www.77xue.com的 ●激励的过程与结果
管理工作注重过程和细节是美德。
及时奖励：即避免激励迟迟不予兑现，奖励贵在及时，这样才能有效。
激励要守信：即该兑现的奖励不可不予兑现。否则会失信于民，以后再次号召鼓动，也无人听从。这是激励的风险之一。
实行公正的差别奖励：必须反对平均主义，平均分配奖励等于无激励；根据调查，差别奖励可使奖金与工作态度的相关性达到80％。奖金发放不能搞平均主义，应突出重点。
症状四
“流行性感冒”——某些企业在激励问题上缺乏基础性的激励制度和措施，不重视常用但有效的激励方法的挖掘使用，反而对时下流行的激励理论和激励概念津津乐道，并不顾环境因素和企业的实际生搬硬套之，如时下年薪制、期权等。结果不但起不到激励作用，反而漏洞百出，弄不好会有反作用。其临床表现为“赶潮流”，并具有传染性。
诊断：激励的创新性问题

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