现有企业实施BPR误区
误区之四:忽略作业流程对战略目标的影响
企业流程再造(BPR)是一种以流程为核心的过程技术,其重点在于业务流程的再设计。理论上,全部业务流程的再造是BPR的目标,但在现实生活中,由于资金以及其它多方条件的限制,国内大多数企业只能先对部分流程优先进行再造,那么就涉及到一个流程排序的问题。在实际解决这类问题时,不少企业只考虑了作业流程实施的时间与成本,而忽略了流程与企业战略目标之间的关系。由于对再造项目流程的顺序安排不当,对流程重要性的把握不够,再造项目的先期效果不明显,使得人们逐渐丧失了实施BPR项目的信心,不能自始至终地支持这一项目,以至再造工程半途而费,以失败告终。避免这一误区的关键在于正确分析作业流程与战略目标之间的关系,对流程进行识别与优先再造。
首先,要根据企业情况建立作业流程,作业流程通常设定不超过十个。在重新设计企业流程时,我们应注意两个问题:一是应站在纵观全局的角度,将客户、供应商以及企业的整体目标纳入思考范围之内;二是要以价值增值为基本思考点。在正确划分作业流程的基础上,我们应进一步分析企业作业流程对企业战略目标的影响,通过建模,建立目标函数,以作业流程为固定参数,分析其对战略目标影响力的大小,然后再根据结果进行排序,逐步安排再造工程。这样的步骤有利于企业制定一个细致而科学的再造计划,有利于企业抓住问题重点,在分清问题轻重缓急的情况下,按部就班地实施BPR。
误区之五:缺乏对信息技术与BPR相互影响、相互制约关系的认识
在实施中,不少企业缺乏对信息技术与BPR相互关系的认识,将IT独立于BPR之外看待,造成IT与BPR目标的脱离,削弱了IT在BPR中的重要作用。影响了实施效果。从理论上看,IT作为一种技术的确可以独立于BPR之外,但是,从全球范围看, 随着国际互联网(Internet)、 企业内部网(Intranet)和电子商务(Electronic Business)对我们生活的日益渗透以及对我们思维方式的日益改变,脱离IT而完成BPR几乎是不可能的。
同时,BPR作为一种思维方式的改变,它力求打破组织边界,将多层次的纵向传递模式转化成一种少层次的扁平组织结构,现代信息技术则促进了BPR“平面流程式”模式的形成。IT已经成了BPR不可分割的一个重要组成部分,合理运用信息技术是BPR的难点和要点所在。在实施过程中,企业应正确认识信息技术与BPR相互影响、相互制约的关系。一方面,以IT作为流程改造的工具,设计并构造新模型,运用多种先进技术辅助再造工程。柯达公司在我国上海的分公司是充分利用IT技术进行再造的一个成功实例,他们通过引用CAD/CAM与并行技术,已经成功地将产品开发周期降低到原先的54%。
除此之外,还要认识到BPR对IT的决定作用:BPR的构想反过来决定IT的框架模式,IT的设计必须符合BPR的组织结构。美
国VF公司的做法非常值得国内众多企业的借鉴:VF公司在确定好企业业务流程的基础上,围绕流程选定软件,同时,他们时刻注意以BPR的构想为核心,决不屈从于现有辅助软件的局限,而是要求SAP公司针对其企业的行业特点及再造需求编写全新的标准软件。这种以BPR的结构框架来决定信息技术集成的思想使得VF公司在其初期就取得了较好的效果。正确认识信息技术与BPR的关系是顺利进行企业过程再造的前提。
误区之六:忽略人的因素
所有上述的技术,归根到底都必须通过人来实施,整个企业流程再造都需要人来参与,人在企业流程再造中的重要作用是不言而喻的。充分重视人的因素是BPR实施关键,这对我国企业来说尤其重要,因为在以往的企业改革中,人为因素造成的失败不在少数。由于此论题在其它文章中多有叙述,本文不再祥述。
3.结论:
企业流程流程再造是对传统管理模式的一种根本性变革,是对原本组织结构的彻底重构。要保证BPR项目的顺利实施,分清持续改进与再造的关系、建立高效的核心团队、正确建立经营远景、搞清业务流程对战略目标影响力的大小、了解信息技术与BPR 之间的关系以及注重人的因素是企业实施BPR所必须着重注意的要点。通过对这些要点的把握,加强对BPR概念的理解,可以促使企业更好地抓住问题的关键,避免误区的产生,提高企业实施BPR成功的几率。
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