创造创新流程的流程
为了鼓励创新，著名的3M公司告诉研究者花费其15％的时间用于那些没有纳入预算的项目工作。另外，讲故事也是3M公司培养创新文化的一条重要途径。新员工要和上级一起参加一个风险承受培训班，在所传授的内容中，他们被培训要愿意否定他们的上级。他们听到的一个故事就是：一位CEO尽管努力了五次，都无法枪毙掉一个项目，而最终恰恰是这个项目获得了广泛的成功。故事是文化信息的重要承载者。
PWC（普华永道）公司为了突然加大公司的创新能力，资助了一次竞赛，公司宣布将向150名创新者提供10万美金的奖金，既包括个人也包括团队。两个星期内，同预想的一样，"超级100"集中了很多有创意的想法，截至到活动的最后期限，普华永道公司已经从700个个人和团队那里获得了700个应用方案。PWC的一位合伙人乔治·贝利说："我们应该陈述出创新的重要性――’进化或死亡，或者两者兼而有之’――但是，在谈论创新和说服人们如何接受创新之间还存在差别。"而通过创意竞赛这样具体的形式，"甚至没有人询问我们花的钱是否得到了相应的回报，实际上我们已经获得了几倍的回报"。
Step3：创新萌芽的筛选
有了大量的思想萌芽，还需要建立一种筛选的机制。在筛选过程中，要能够让每一个思想萌芽有机会充分展现自己，因此头脑风暴和角色扮演是常见的方法。
为了可以让思想流动起来，Borg-Warner公司计划了一个创新高峰会，这是一个持续三天的盛会。为了准备创新高峰会，技术、销售、营销都研究趋势，并选择看起来充满机会的方面。在未来的几年中，汽车方面的电气系统――当前主要在12伏的电池中运行――将可以在42伏的条件下运行。这种转换的理由是12伏难以满足所有的需求――从CD播放器一直到电话和即时加热――现在，已经安置在一台轿车的电气系统中；新标准已经建立在42伏的基础上，因为这种条件下可以更有动力，但不至于造成触电的危险。70个人参加了高峰会，所有人都有备而来，并讨论开发42伏所提供的机会，高峰会参加者提出了140个有关42伏的专门思想，他们进行了讨论，最终，经过筛选保留了4个。最后一天的下午，公司的董事会到达会场，并聆听上述四个思想的介绍。然后，董事会利用放像机重新分析，并认可其中的一个，同时向这个思想提供资助。第二年，他们又召开了如何改善燃料经济性并减少能量散发的技术创新高峰会。
www.77xue.com的通用电气公司也有类似于创新高峰会的机制以创造性的解决问题，并被应用到公司内部的流程中，用以创造出管理公司的思想。
角色扮演也是常见的做法：一些公司通过建立团队来产生创意的机会，团队成员的工作就是假装参与到竞争中。
Step4：设计一个具体可操作的流程
创新的基本阶段――市场感受、思想创造、确定目标市场、开发、形成
原型和领航、推出和衡量――都是非常容易形成框架的，但不容易执行。因此，有了思想萌芽，有了筛选机制，为了让创新活动持之以恒，必须建立符合公司实际的具体可执行的流程。
Borg-Warner公司的创新高峰会最佳之处就是它的成果：一个高度概括性的项目，公司的高层人员可以给予认可和资助，因为高层管理人员不太可能让几个小障碍阻止一个非常好的思想，而他们当众的承诺也会保证这个思想的最终实现。通过将创新高峰会变成公司运作流程中的一个重要环节，Borg-Warner公司就建立了持续创新的基础。
但是，知识工作不是线性的，而是反复再反复、退后再逆风航行地向前运动。知识创造过程也无法跳出这条原理。有一个知识创造的"供应链"，在纸面上就是：科学基础→市场知识→发明→产品开发→流程开发→应用开发→顾客流程开发→工厂支持→顾客支持。在实际生活中，"传统的产品供应链中全部都是原料的流动，而创新的供应链则是与知识的流动相联系。两者不能用同样的方式进行管理：创新供应链不是线性的，尽管实物形态的供应链是线性的。创新是一个反复的过程。实际上，许多条创新供应链可以并行的运行。流动也需要进行管理――在全球环境中，所以知识可以迅速并合理地进行共享。"（杜邦关于本公司研究开发供应链的说明）
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