企业培训七类效果
一、培训：磨刀不误砍柴工
今年基地的新进员工入职培训与以往有很大不同：培训内容更具针对性，培训考核更加科学和严格，培训组织更加流程化和规范化，令所有受到培训的员工对美加的培训文化留下了深刻的印象。
这使我想到了联想的“人模子”培训。联想对于员工培训可以说是极为重视，并在实践中摸索出一套独特的行之有效的方法：“人模子”培训。“人模子”意思是说联想要形成一个坚硬的模子，进入联想的员工必须进到联想的“模子”里来，凝成联想的理想、目标、精神、情操、行为所要求的形状。按照联想员工“人模子”的基本要求，员工从开始受到“人模子”压力，到习惯成自然的过程，就是联想全体员工素质提高的过程。
员工培训与企业发展是同一个方向。有针对性的员工培训可以用有限的投入获得最大的收益。这里套用一个古老的比喻就是磨刀不误砍柴工。斧子利了，效率提高了，还担心没有效益？
二、总裁要成为首席培训师
走进美加集团听的第一堂课就是由总裁杨炼先生亲自主讲的《美加营销战略、策略与战术》，我与来自全国各地的300位美加人认真地聆听了他精彩的讲演，短短的半天时间让人意犹未尽、回味无穷。老员工们告诉我，他们这已经是第“N”次听这位“中国音响界十大风云人物”的内部培训课了。杨总当之无愧是公司的首席培训师。
无独有偶，闻名世界的美国前GE首席执行官韦尔奇，在担任CEO的20年里，亲自为高级经理们举办了280次关于领导力方面的课程培训。不只是杨炼和韦尔奇，亲自倡导和实践培训文化的还有海尔总裁张瑞敏、TCL总裁李东生……培训工作要卓有成效，就必须真正得到最高管理层的重视和支持。如果这种支持不够有力，那么培训的作用和影响就要降低。
21世纪是知识经济时代，致力于创建学习型企业的美加集团，在高层的亲自推动下，以组织学习的独有形式，在前进的道路上不断提速。
三、管理者就是培训者
今年5月份，经过系统的培训与严格的考核，美加制造厂有11位部门经理、主管被评为“内部讲师”,有3位部长被评为“高级内部讲师”。事实证明，内部培训师培训更有针对性，彼此熟悉，教与学双方交流起来也更容易，有利于学习型组织的营造。
企业发展决定了我们必须不断提升团队的整体素质。公司一直注重内部培训师队伍的建设，目前已经建立了一支包括集团旗下的制造厂、各品牌在内的70多人的培训师队伍，他们是从美加众多中高层管理者中通过严格的选拔考核脱颖而出的精英。通过这些持证培训师的努力，为企业发展提供人力资源的质量支持。
下一步我们将创造积极的培训师文化：如成立内部培训师俱乐部、引进培训师进阶课程等，使更多的管理者晋升为培训师。
另外要加强对培训师的考核工作，要把培训次数、培训效果等量化指标列入考核内容，建立强有力的企业培训激励制度。
四、积极筹建“培训学院”
国内外成功企业大多建有企业内部培训学院。世界500强第一名的沃尔玛很早就成立了用于培训员工的“沃尔顿学院”，海尔有“海尔大学”、TCL有“TCL培训学院”、联想有“联想管理学院”。
在快速的发展过程中，美加不但创造了中国音响市场的奇迹，而且在市场营销、品牌建设、生产管理等方面积累了丰富的经验，培养了一大批人才。为适应集团国际化发展战略的需要，我们正在筹建美加人自己的“培训学院”。届时将聘请外部著名职业经理人和内部高层领导担任学院讲师，开展多层次、多形式的培训工作，最终打造出一支适应集团长期发展需要的人才队伍。
五、做好需求调查
为确定培训需求，就必须进行三个层次的分析：组织分析、工作分析和人员分析。
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