彼得原理：高管测评体系度量你的管理
减少摩擦
一个完善的测评系统还有助于消弭成熟企业各部门之间的摩擦。随着９０年代末ＴｒｉＮｅｔ公司员工人数的激增，企业内部的沟通和协作成了一个重要的管理目标。
有了这套测评体系，我们的高层领导在决策和处事的时候能够把我们这个已经长大的企业仍然当作小企业来看待。公司越大，对于员工来说就越难看到他们自己的努力与公司的最高目标——比如说利润增长——之间的联系。如果能够把员工的工作期望与高管们的测评指标挂起钩来，那么这种联系就会变得清晰很多。
还有一个好处就是，测评体系的存在可以防止高管们走入他们力所不能及的工作岗位，也就是所谓“彼得原则”。随着公司走向成熟，一些在公司早期升迁很快、成绩斐然的高管缺乏新的发展阶段所需要的工作技能，那就不能盲目地因为过往的功绩而给他们“加官晋爵”。
对于企业家来说，是否给那些虽然忠诚但是已经不再适应岗位要求的老臣保留职位是一个令人愁肠百结的两难选择。如何正确处理一位在过去曾经为你的企业贡献了巨大价值的老员工固然重要，但是更加重要的是尊重这个企业组织最根本的利益。一个测评体系的存在可以保证你在评价高层管理人员绩效的时候更多地注重客观的结果，而不是凭个人感情用事。白纸黑字的指标摆在那里，你的决定就会有说服力得多，而且我发现有的元老们会明智地选择主动离开。
当一个企业每天的使命就是生存的时候，凭各自八仙过海的神通去打拼的游击战是有效的。但是公司长大以后，这种自发式的管理必须由一个用以构建、维系和传播企业目标的规范化的体系来代替。虽然这个体系并不能完全消弭成长中的痛苦，但是它至少有助于一个企业走得更远。
【作者简介】
马丁·巴比尼克，４８岁，美国加州ＴｒｉＮｅｔ集团公司创始人、总裁、ＣＥＯ。公司主要从事高科技公司的猎头服务，年营业收入３２００万美元。
www.77xue.com的彼得原理
彼得原理（Ｔｈｅ Ｐｅｔｅｒ Ｐｒｉｎｃｉｐｌｅ）的内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。”彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（ＰＱ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。
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