彼得原理：高管测评体系度量你的管理
测评体系之所以能防止员工流于平庸是因为它始终强调改进和完善。
但是如果有了一套测评体系，领导们就不可能只满足于自己的头衔和角色，而是被注入了新的动力。
许多企业刚刚起步的时候，“十几号人七八条枪”已经算是满大的排场，生存的压力加上人手的局限，什么分工体系、什么制度建设，都只能先放在一边。创业者们常常只能既当将军又当兵，凭借自己个人的能力去打游击战，不同的职能在同一个人身上交叉重叠是很平常的事。而且在这个阶段，整个团队都很清楚他们共同的使命就是竭尽全力让这份事业成长起来。那时候评价一个管理者是否成功的唯一的标准就是：每一天下班的时候，你和你的企业仍然在这个世界上屹立不倒……
就拿ＴｒｉＮｅｔ集团来说吧，１９８８年我创立这家人力资源公司的时候只有一名员工——我太太。后来，我陆续延聘了人事、运营和财务方面的几位顶级人才。在很长一段时间内，我的这个小团队每个人头上都戴着好几顶“帽子”，他们既是高级执行官也是普通员工和管理者，他们的奋斗目标就是发现客户、取悦客户，尽可能地为公司节约成本、赚取利润。
从１９９０年代末期开始，ＴｒｉＮｅｔ开始走上了成长的快车道，员工人数很快从１００人膨胀到３５０人，连续五次被《公司》杂志评为全美成长最迅速的私人公司之一。从那以后我开始意识到我的高管团队必须要改革了。随着公司的财务日趋稳健，从前那种“为了多活一天而全力打拼”的精神状态可能会逐渐让位于各种贪图安逸的情绪和部门之间的内耗。高层管理人员的能力也很可能适应不了新的要求。
高管测评体系
当然，这类问题是每一个走向成熟的企业都可能遇到经典问题。如果解决不好，这些曾经敏捷而奋勇的小公司很可能会被其它更加灵活的后来者超过。这是我不愿意看到的，我希望ＴｒｉＮｅｔ的高管们永远迅捷、生猛、敏锐，一如他们在公司的草创时期所表现出来的那样。为了确保这一点，我引入了一个工具：高管测评体系（ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ ｍｅｔｒｉｃ）。
尽管很多人说建立一支梦幻高管团队更多的是一门艺术而不是科学，但我们必须承认：当公司成熟以后，你需要一个规范的测评体系来衡量那些曾经很简单明了的绩效指标。在ＴｒｉＮｅｔ，我们给每一个高管团队都设立了一套测评体系。每一位高级执行官对于他们职责范围内的每一项数字都有完全的处理权，他们用这些数字来考核他们各自的班子。另外，高管们还用这套体系来设定他们的工作目标，帮助他们就关键性的问题做出决策。
换句话说，测评体系的建立促使一个成熟企业的高管们在共同目标的建设和沟通方面变得更加积极。因为这使得他们不能继续依赖从前那种散漫、随意的管理方式，各部门的员工们也能因此而避免碌碌无为、相互掐架，或者成为“彼得原理”（注：Ｐｅｔｅｒ Ｐｒｉｎｃｉｐｌｅ，这里指员工升到了一定的职位就不再适应工作，详见链接）的牺牲品。
对抗平庸
测评体系之所以能防止员工流于平庸是因为它始终强调改进和完善。一个财务上已经脱离风险期的企业，人们已经看不到实际的威胁，艰苦奋斗的那一套东西可以束之高阁了，于是高级执行官们很容易就会屈服于思维惯性。
但是如果有了一套测评体系，领导们就不可能只满足于自己的头衔和角色，而是被注入了新的动力。因为在每一个报告期内，他们必须对他们已经承诺的各项具体的指标做出答复。这个当中不仅仅有公司总体的指标，还有他们各自职能部门的具体要求。
度量你的管理
比如在ＴｒｉＮｅｔ，销售与市场总监需要关注的就是一些所谓先导指数，比如说有网上收到多少份申请和咨询；销售代表组织了多少场见面会。而公司的销售预测会根据这些数字进行调整，而且每一位高层管理者都必须亲自参与和这些指标相关的各项活动。
高管们很快就对他们面临的压力做出了反应。去年，公司高层发起了一场叫做“秋季攻势”的运动，旨在跟踪客户和“被猎对象”对公司的看法和印象，并且嘉奖公司内部对提高客户满意度做出贡献的员工。尽管销售总监最终的职责只是要达到他们自己在测评体系上确定的指标，但实际上在公司的每一个层面上你都可以清楚地感受到他们的努力所激发出来的能量。效果如何呢？ＴｒｉＮｅｔ创下了有史以来最高的一次月度销售记录。
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