四个维度、八种招数提高团队协作
20年前，当沃尔沃(Volvo)、丰田、通用食品(General Foods)等公司把团队引入它们的生产过程中时，曾轰动一时，成为新闻热点，因为当时没有几家公司这样做。现在，情况截然相反了，不采用团队方式的企业可以成为新闻热点了。仅仅20几年的时间，团队便如此普及，渗透到各行各业、各个部门，乃至政府都将领导团队作为不可忽略的环节进行建设。
团队在当代缘何如此盛行呢？原因很简单，因为它是提高组织运行效率的可行方式，它有助于组织更充分地开发和运用员工的才能。
在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速。团队最大的优点在于：可以快速地组合、配置、重组和解散。所以，如果某种工作任务的完成需要多种技能和经验，那么由团队来做通常效果比个人好。而现代企业的工作任务很多都是这种性质的，这就决定了团队存在的必然性和必要性。例如，英国广播公司(BBC)的工作团队。
当英国广播公司在报道世界杯或奥运会时，它汇集了一个由研究者、作家、制片人、摄影师和技术人员组成的大型团队，其中许多人在参与这个项目之前从来都没有见过面。然而，这些专家要顶着巨大的压力，在一个“只可成功、不容失败”环境下，共同努力来完成报道工作，因为他们只有一次机会，来记录这些赛事。然而，并不是每个组织都能如同BBC的工作团队一样协同运作。
美国学者最近在15家跨国公司进行了一项团队行为研究，归结出协作性团队的四个特征：团队成员学历高、规模庞大、结构虚拟、组成多样化。同时，研究结果还揭示了一个有趣的悖论：团队所具有的这四个显著特征，在应对具有挑战性的项目时正变得越来越关键，但是同样是这些特征致使团队成员无法完成任何事情。换句话说，构成团队的这四个必备条件，既是促使团队成功的“一代功臣”，也是破坏成功的“罪魁祸首”。
如果没有其他因素的影响，那么结构复杂的团队其成员通常不太可能一起分享知识、相互学习，也不太擅长打破原有的组织要求，灵活地分配工作任务，更不会在团队内部资源共享、互相帮助、协同工作，以完成任务。归结为一句话，一个团队拥有的专家比例越大，就越可能形成一种非生产性冲突和僵持的局面。
管理者究竟该如何管理复杂的协作性团队，以实现多样化团队的效率最大化，同时又最小化团队结构及其构成成分的不利影响呢？
通过对成功团队的访谈和调查，我们发现有四个关键要素主导着团队协作的成功与否，它们就是：高层管理者的支持、人力资源部门的实践、团队领导者的实力和团队自身的结构。这四个维度缺一不可，就如同木桶原理，任何一个维度达不到要求，整个团队的协作就无法实现。那么，这四个维度应该达到什么样的要求呢？下面就让我们一起来研习一下击破团队的僵持局面、推动团队协作运转的八大招式。
高层管理者的支持
乍一看来，高层管理者与协作性团队的联系并不总是必要的，比如说自我管理的工作团队，在没有指定的领导者干涉团队工作时，他们会更有效率。其实，真相往往潜伏于表象之内，那些看似完全实行自我管理的团队，正是得到了高层管理者的全力支持，才得以良好运作。
管理者的支持具体表现在三个方面，也就是我们要学习的前三招，一是管理者要舍得进行大量的投资，以促使员工之间建立和谐的人际关系，二是管理者要身体力行，为员工树立协作性行为典范，三是要在公司内部创造一种所谓的“礼物文化”。
招数1：投资构建和谐人际关系
有许多协作性团队，虽然其结构复杂，但依旧可以高效率、创造性地运转。如果深入了解他们的运作机制，我们可以发现他们有一个共同点，那就是在构建人际关系上投入巨大，不过构建的方法各不相同。而且，他们所构建起来的人际关系都是带有组织自身特点的、独一无二的，是别的公司无法仿效的，只适用于本公司的商业环境。
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