关键人才选拔的标准维度
D的动机是为公司保留优秀人才，我认为应重用D！”“D的行为属于弄虚作假，触犯了公司天条，应辞退！”会议室里争吵得越来越激烈……
D被公司提升为地区经理已一年多，业绩一直名列前茅。但近期他的业绩忽好忽坏，经分析主要是地区内一名销售主力由于国家政策变动，销售额受到巨大影响，已经连续两个月没有完成任务，如下个月仍完不成业绩将遭到公司解聘。
而这名销售人员是非常有潜力且极具工作热情，但面对眼前处境，本人也非常担心。D与他进行各种改进方式的尝试，均没有达到效果，眼看考核临近。为保证地区的发展，留住人才，经过仔细思考，D决定调整自己的销售额到这位销售人员的头上，以便让其度过难关。为此D特意与其进行了一次正式的谈话，并明确表示仅此一回，下不为例。D的做法很快被人告发，公司经调查之后，处理上产生了重大争议，目前仍在处理之中。
问题所在
新星股份凭借领头人的企业家精神、持续管理创新、独特的产品和市场机遇，短短几年销售额就从不足2亿元上升到10亿元，但近期销售业绩增长趋缓。
新星股份是在国有五环化工厂的基础上于3年前改制成立的，并与咨询公司合作推进内部机制调整，逐步打造出职业化的管理平台。但随着企业形态和员工身份的变化，管理层和员工的观念并未转变到位，普遍缺乏市场意识、竞争意识和变革意识，特别是中高层的价值理念和用人标准不统一、执行力弱化和职业化行为缺乏，不能高效地执行董事会的战略意图，已影响到公司控股的五环股份的使命追求和可持续发展。
公司高层近两年有意识地引进了部分有外资背景的职业经理人充实高中层，期望产生“鲇鱼效应”，但效果并不明显。事实上，这些空降兵或被“同化”或另谋它就；与此同时，人才流失越发严重。为此，在董事会的倡议下，新星提出“文化制胜”策略，期望从统一高层管理团队的核心价值理念入手，明确用人标准和做事原则，促进公司核心价值观的落地。
但是，通过回答“用什么样的人”，暴露出管理人员在价值理念和用人标准上的混乱，从而触动了管理者的观念。如何引导并达成共识？
项目组经过权衡各种方案，认为由企业中高层亲自梳理出的用人标准和做事原则比咨询顾问给出的结果更有价值。通过诊断企业存在的用人问题，咨询顾问提炼出5个典型的用人情景案例，由中高层管理者辩论案例中的人物用还是不用以及为什么。因为避开了企业中的具体对象，辩论气氛出得来，从而有了本文开头的一幕。
找出标准
通过咨询顾问和董事长在辩论中适时引导，基本统一了“用什么样的人”的问题，在此基础上梳理出24字用人原则，并从什么条件、如何评价、如何使用3个层面阐述了其关键内涵。
其中，特别明晰了“价值认同、德才兼备”的选人标准。所谓“德”就是认同五环价值观，体现“不是一家人、不进一家门”；所谓“才”强调的是做事能力与业绩。并将五环股份关键人才定义为“认同五环价值观，具备职位胜任能力，在关键职位上为五环股份生存与发展做出突出贡献的人才”。结合五环股份具体情况和已具备的基础管理平台，提出了关键人才选拔的标准维度：
● 首先解决价值观“看得见、摸得着”的问题。
价值观认同标准要回答“价值观认同在日常工作中到底如何体现”，要尽量具体回答员工特别是干部的行为准则是什么？即认同价值观的“关键表现”是什么？
同时，价值观必须落地，不仅要说出来，还要细化到易把握，让价值观“看得见、摸得着”。不光说了或提炼出标准，还要做到，重要的是落实到日常行为中。
本着以上思路，在对五环价值观内涵与外延辩论、感悟、共识的基础上，细化延伸为七个核心标准；同时，确立了支持七个核心标准的日常关键表现（评价依据）。
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