推行全面预算管理，提高企业核心竞争力
摘要：推行全面预算管理，有利于企业战略目标的实现，有利于提高企业核心竞争力。本文分析了全面预算管理形成的过程和实施条件，阐述了全面预算管理在企业实践中的现实障碍，并提出了深化预算管理的理想出路，最后提出业务流程再造与预算管理相结合，将使预算管理更加科学、有效和先进的观点。
全面预算管理（OBM，Overall Budget Management）是按照企业制定的发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立的一整套完整的科学的数据处理系统，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理系统。
一、全面预算管理的形成和实施条件
企业推行全面预算管理，必须满足以下条件：
（一）领导重视，机构健全全面预算管理最关键的是领导重视。企业各级负责人必须亲自抓，企业高层要全程参与和支持，把实施全面预算管理看成“使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种科学有效的方法”。只有提高了认识，统一了思想，才能在行动上自觉地完善预算管理的措施和方法，才能实现企业的战略目标。为了使整个预算工作有条不紊地进行，一般应在企业内部专设一个预算管理委员会负责预算的编制、实施、控制、协调和指导。它通常由企业领导、供、产、销、经营管理和财务管理等部门主管人员以及总会计师或财务总监等组成。其主要任务是，制定和颁布有关预算制度的全盘政策，审查和协调各部门的预算申报工作、处理有关方面在编制预算时可能发生的矛盾和争执，最后综合平衡，审定预算，下达指标，并随时检查预算的执行情况，处理预算管理过程中出现的重要问题。
（二）全员参与，强调互动全员参与是指企业的全体员工都要直接或间接地参与预算管理过程。因为企业预算涉及企业生产经营活动的方方面面，各个环节，而这些方方面面、各个环节的工作都是由企业不同的部门和个人分担。就承担工作而言，预算的实际执行者应当是最为熟悉情况的。实际上，预算编制的水平如何、如何去完成预算，他们最有发言权。因此企业应当树立全员参与意识，在参与中互动。从编制入手，动员全体员工献计献策；只有员工积极参与了预算的制定，并且使他们得到重视，预算才易于被员工接受，预算管理的推进才有可靠的基础，才可能真正的完成预算。此外，在某种程度上，成功地动员企业员工积极参与预算管理，也可以减少企业的管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称性可能带来的负面影响，从而有利于做出改善企业管理的决策。
（三）管理有序，基础扎实实行全面预算管理的一个重要条件，就是预算主体要有完善规范的企业管理基础工作和严密的管理工作体系（机构、方法）。由于预算管理是一种比较严密、严格和完整的管理系统，从制定预算，到通过责任会计体系进行实施，要求预算主体内部各单位之间的关系明确，预算单位有完善的基础工作，对预算内容有较强的分析能力和控制能力。因此要想通过预算管理的方式实现生产经营活动的全过程一体化管理，并总结出全面预算体系、责任会计体系和标准成本制度这样一些较系统、成熟的科学方法，就必须拥有扎扎实实的基础管理工作。
（四）严格考核，年终兑现只有真正建立起严考核、硬兑现的运行机制，坚持综合考评和动态者评相结合，维护预算的严肃性才能使全体员工认识到预算的执行情况要与薪酬水平挂钩，才能自觉地采取措施促成预定目标的实现。只有真正兑现了，才能不失信于全体员工。
（五）方法得当，科学合理选择恰当的方法是预算管理的技术保证。在进行预算管理中至少有两项工作要做：一是对公司进行再造，划分责任中心。即按照作业类型将公司现有组织所完成的作业分为增值性作业和非增值性作业，为避免有效资源的浪费，需要对内部的非增值性作业及其所涉及的部门、组织、资源进行适当调整，称之为组织再造；同时，对增值性作业部门或组织按照最大化效益原则进行必要的安排，称之为流程再造。两种再造的目的都在于充分发挥现有资源的潜力，在此基础上，对保留下来的组织按照功能属性进行责任中心定位，有些组织（比如各职能部门）被视为费用成本中心，有些组织（比如下属分支机构）则归为利润中心。二是各类中心的预算因性质不同而应采用不同的预算方法，即对于费用成本中心可用零基；对于利润中心，则可按一定的标准来分解预算指标，其标准可以是该中心所占有的资产总额、或是人力资本总额、或是营业使用面积等。
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