疯狂发展连锁加盟店 数字背后的魅与惑
对所有零售企业来说，冲击千店规模都是一个难抑的冲动，更成为竞争对手之间互相角斗的数字战场。
日前，在中国经济型酒店如家（HMIN.NASDAQ）宣布签约酒店突破1000家规模的同时，星巴克的掌门人舒尔茨也面对华尔街投资人许下一个美丽的诺言，到2015年中国内地星巴克门店数量将超过1500家，目前，星巴克中国仅有500家店。
而在一个月前，一家诞生于武汉的休闲食品连锁经营企业长沙绝味轩旗下的门店数量宣告突破3000家，他们的主打产品是鸭脖子；还有更疯狂的数字，体育用品商匹克中国门店数量已经达到7000家；国美电器与苏宁电器也一直就开店数“锱铢必较”，互不相让。
作为中国体育用品品牌，匹克的崛起可谓飞快。20xx年，红杉对匹克公司进行了第一轮投资，当时匹克在全国门店数量为1000家。参与该项目的红杉资本管理人士张先生（化名）目睹了匹克此后的成长，“每天都要面对各种各样的问题。”张先生表示，随着规模的不断膨胀，仓库开始不够用，成熟技工越来越难找；为了争取更多的政府支持，将工厂从发达地区迁到偏远地区，结果物流和供应商体系受到挑战。
匹克的困惑或许不是唯一。许多做着千店之梦的连锁企业在成长过程中都面临同样的问题。物流、供应商、加盟商、ERP系统……每一项都是麻烦，甚至“80后”工人和父辈不同的生活理念也成为企业主颇为头疼的话题。
系统之扰
当肯德基带来了餐饮连锁理念之后，一波又一波的效仿者前仆后继。当年曾经显赫的荣华鸡便是其中一个代表。
1991年成立后的头两年，荣华鸡最高日营业额曾达11.9万元，月平均营业额达150万元，两年累计营业额达1500万元，职工两年内发展到近300人。在北京开第一家分店的时候，荣华鸡放出豪言：“肯德基开到哪，我就开到哪。”但是，当肯德基为3000家门店庆功之时，荣华鸡早已成过眼烟云。
快餐的三大要素不外乎方便、美味和价廉。作为单个门店，荣华鸡并不缺乏魅力，但是对于一家连锁企业，荣华鸡还差一截。创立荣华鸡的新亚集团领导层曾经对经营方式、竞争优势进行了一番反思。他们发现，产品只是一个表面现象，在产品背后有很多深层的管理方面的东西。
连锁企业成长的第一个考验来自系统。当企业具有一定规模之后，将不再依赖创始人的个人魅力，而需要系统和团队的支持。这是通向成功的第一个坎。
较之洋快餐，标准化系统化是困扰中式餐饮连锁的一个魔咒。“一家企业开到50家就很难发展下去。”这一魔咒令不少中餐企业成为像荣华鸡一样的流星。“企业只有具有了成熟的内部营运系统、品控系统、人才梯队建设后才能支撑爆发式增长。”
事实上，洋快餐的系统也并非朝夕成就。“肯德基从0到1000家花了17年，而从1000到2000家仅用了3年。”肯德基一位管理人士告诉《第一财经日报》。作为肯德基的老员工，她看过太多兴衰，“大家都太迷恋做大做强，似乎这是企业唯一的出路。”
李伟（化名）曾经负责85度C的新人面试，一次看个六七十人是家常便饭。作为有多年餐饮经历的老将，李伟相信自己的眼光，每次选拔的后备人才经过3个月见习期层层考验，总能发现两三个店经理的好把式。然而，这一速度依旧满足不了85度C的扩张速度。
为了满足人才培养需要，85度C将一切资源变为其培训场地。每一家85度C门店，都有以店长为首的训练员团队，负责对新人进行带教培训。学习的过程分为四个步骤，准备工作、示范和说明、练习指导、追踪考核。尽管如此，人手紧缺依旧困扰着诸如85度C这样快速奔跑的企业。
加盟之困
开放加盟是快速扩张的秘诀，然而成败皆由萧何。
20xx年到20xx年，上海街头巷尾曾经出现过两道旋风，“巴比馒头”和“土家烧饼”，两个类似的伤心故事。
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