淘宝的艰难新生：商城成为新核心 高层难舍C2C
研究亚马逊的财务报表会发现这样一个特点：前四年最主要的支出是营销投入约占30%，第五年形成了品牌，营销投入降到5%，而物流投入超过了30%，因为订单量多了服务跟不上。
目前的淘宝正在面临这样的问题。
众所周知，淘宝与京东、当当等“自营模式”的B2C企业最大的不同在于，它只是给卖家提供一个营销平台，并不直接参与销售、仓储、物流，被称为“平台模式”。
平台模式的强势一定在前端，也就是“信息流”，比如商品页面展示、对顾客需求的把握、与顾客的互动、如何做促销，以及巨大的卖家流量。但弱势在后 端，比如供应链整合、仓储、物流、售后服务、技术支持等问题，特别是物流问题。而“自营模式”的强势恰恰在后端。虽然，这些环节表面上听起来没什么，但是 这些环节的好和坏，就直接导致一个公司是盈利或亏损。在这方面，其它B2C企业已经走在了淘宝前面。
黄若有着25年的传统零售企业管理经验，现任当当网COO，他分析说，以仓储为例，绝大部分B2C公司的仓储费用大概占整个公司整体费用2%到3 %之间，而做得最好的亚马逊，纯利润也不过2%到3%。所以，后端做得好不好决定了一家零售企业是亏损还是盈利。亚马逊的成功，正是得益于它对后端的掌控 能力比较强。而这恰恰是“淘宝很难玩转的”。
马云在20xx年年初，曾透露要给淘宝商城一个独立域名。这是关于淘宝商城要继续做大的信号。但是，仅有一个独立域名是远远不够的。对后端的掌控力才是B2C的关键，马云当然深谙其道。 www.77xue.com哦
20xx年6月，淘宝正式对外宣布其酝酿已久的“大物流”计划，包括物流宝平台、物流合作伙伴体系以及物流服务标准体系等三大块内容。线上平台与线下物流配送体系、前端平台展示与后端物流管理能力全面进行对接。
从坚称“绝不会做物流”，到20xx年的百世物流进入淘宝的推荐物流公司行列，到阿里巴巴入股星辰急便，到淘宝推出与物流企业的合作伙伴计划，再到 淘宝“大物流”计划的推出，马云和他的淘宝网，走过了从排斥到试探再到发力的过程。这个过程，似乎和他们对淘宝商城的态度不谋而合，或者说配合默契。
淘宝“大物流”计划是诱人的，它能否真正走向成功，一定有一段艰难的路要走，这还取决于马云对于B2C的态度是否坚决。
20xx年初，B2C市场还是群雄逐鹿的阶段。当年数据显示，当当网和卓越网分别占据18%和13%的市场份额，排名第三的京东，占11%，排名第 四的北斗手机网占7%。前两者均以图书销售为主，后二者均是以IT、家电为主。而且它们都已在自己的领域深耕多年，淘宝商城若要再次上演C2C那种后来者 居上的颠覆战，虽有一定难度，但也不是全无可能。这也是孙黄二人看好B2C的原因所在。
遗憾的是，没有了孙彤宇的支持，最后的独立方案选择了下策。
由于下策是商城和C店的“混居”，导致了商城店和C店左右手互搏问题。按照“混居”规则，买家在淘宝网首页搜索商品，出来的结果前两位被商城店“无理由”抢占，从第三位开始，才是C店产品。
淘宝网最有价值的就是巨大的买家流量，而这些流量主要是靠C2C带来的，如今要把“最肥的肉”分给商城吃，C店卖家岂能坐视？商城刚上线，C店卖家便集体抗议。
要不要用C店流量给商城“开小灶”？或者说，要不要牺牲淘宝20%的买家流量资源去喂养占淘宝交易额3%的商城？
为此，黄若写了一封邮件分发给当时的管理层，邮件中有一个比喻：你不能把一个出生才30天的婴儿断奶，让他跟一个7岁孩子一起吃饭，这个婴儿一定饿死。
但管理层并不愿意得罪C卖家，从而影响流量和规模。不到两个月，商城断奶了——不再“无理由”占据前两名搜索结果。
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