高级经理人员的报酬激励体系
你能想像一个消沉颓唐的管理者可以造就出一批斗志高昂（此乃达成任务的关键要素）的下属吗？
绝大部分跨国企业都十分重视通过一整套激励机制来强化人事管理，如根据员工的工作成绩或年资设定升迁制度和奖惩制度等，随着社会的演变和企业的发展，他们还不断创新、使激励机制日臻完善。
报酬激励体系一般分为两大部分：高经理人员的报酬激励体系和部门经理人员的报酬激励体系。其中最重要的是高级经理人员的报酬激励体系。
高级经理人员是指直接参与公司重大决策的经理人员，一般包括总经理和副总经理的经理人员。
高级经理人员的报酬和激励体系一般由三部分组成：工资（含福利）、年终奖金和长期激励。
年终奖金的目的是鼓励经理人员在当期创造良好的业绩。但只包括年终奖金的激励机制是不完善的，因为年终奖金以会计利润为基础，而会计利润有其不可忽略的局限性：
第一，会计利润是一个向后看的变量，只反映过去的情况，不能全面地反映企业未来的盈利能力。一个潜在的问题是经理人员有可能通过减少必要的培训、新产品开发、技术改造、设备维修等获得当期的利润最大化，忽略甚至损害公司的长期发展利益；
第二，国际通用会计准则允许选择不同的会计方法，如使用不同的折旧方法，不同的坏帐估计，不同库存估价等，都会使长面利润的确定有弹性。
第三，经营人员也可以通过选择处理某些长期资产和长期负债的时间，对当期利润进行操纵。
实践表明，若仅以年终奖金作为奖励机制，以利润为基础的奖金越高，经理人员的短期行为就越严重，最极端的情况是“杀鸡取卵”。
所以，为了避免高级经理人员的短期行为，近年来西方跨国公司和香港一些公司把长期激励机制纳入高级经理人员的报酬体系。
长期激励机制的根本目的是把公司的高级决策人员的报酬与公司的长期发展目标联系起来，引导他们在进行决策时以股东的利益为重，以公司的长远利益为出发点，减少或避免短期行为。
长期激励手段有多种表现形式：如认股权（stock option）、股票增值权（stock appreciation rights）和递延奖金（deferred bonus）等，目前使用得最多的是认股权。
所谓认股权，就是经理人员拥有的在某一时间内（如任满期内），根据上任董事会所签合同规定的股票价格（一般为当时的股票市价或市价的95%），购进一定数量股票的选择权。
认股权被普遍采用、成为上市公司经理人员激励机制一部分的重要原因是因为股票价格能较客观地反映企业的潜质和后劲，能在较大程度上将高级经理人员的个人利益与公司的长远发展结合起来。
考察香港的大型上市公司，不少主要经理人员都持有一定的本公司的股票认股权。如上海汇丰银行、东亚银行、九龙仓集团、中信泰富等。但是，认股权的使用只能限于上市的子公司，对于非上市子公司，没有独立的股价，则需要用其它的长期激励办法来弥补（如递延奖金deferred bonua），而且也强调了非财务指标的重要性。
企业如何留住人才
要想留住人才，需要有效的人力资源开发手段、方法和技术。
1）变领导与被领导关系为全新的伙伴关系
通过在公司内定期举办讨论、交流会等措施，让员工与管理者全面、坦诚地进行双向沟通。同时，公司设立意见箱，鼓励员工多提意见和建议，并对切实可行的好意见予以重奖。这样，使领导与员工之间不再只是一种单纯的领导与被领导关系，而是一种全新的伙伴式关系，共同营造出一种民主、进取、合作的健康氛围。
2）成就感比金钱更重要
留不住人才的一个很重要因素还在于对人才缺乏有效的激励。谈到激励，许多企业自然就会想到用钱，用高薪留住人才。的确，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激励，成就感、认同感才是留住人才的重要因素，但这一点却往往被许多企业所忽视。中科院心理所的专家研究发现，工资和奖金因素在工作重要性的排列中列第6、第8位，第1位是成就感，依次是被赏识、工作本身、责任感、晋升的机会，这说明了非金钱因素的重要性。行为科学家赫兹伯格的双因素理论就认为，工资、工作条件、工作环境等属于“保健”因素，它不具有激励作用，而工作成就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素。
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