企业四大工作层面实现高绩效
领导人的挑战
在公司层面，由于各种手段都可使用，且效果不明，因而实现并保持高绩效最为困难。不过，人们都期待首席执行官在其任职6个月之内就能让整个公司“步入正轨”。许多学者和评论家都研究过驱动一贯成功公司的动力，但却未能达成一致答案。
但有几条主线反复出现，并且在近期研究中再次得到印证。其一，注重贯彻执行很重要。Marakon Associates咨询公司迈克尔·曼金斯（Michael Mankins）和理查德·斯蒂尔（Richard Steele）对几乎每个行业都存在的策略和绩效之间的差距进行了研究。
研究显示：由于计划和执行中的问题，公司通常仅能实现60%左右的策略潜在价值。所有成功的公司都有一些相同做法，如使用策略规划程序讨论有关业务前景的重大假定，而不是将其看作勾心斗角的良机。
另一条反复出现的主线是对学习的重视。一个最刺激的检验场所是美国军队的敌对部队（Opposing Force，又称Opfor）。Opfor的设计原理是为士兵作战做准备，这支2500人的部队假扮为士兵最大的敌人，尽管在人数和装备上处下风，但这支假想敌总是获胜。
Opfor始终获胜的关键是什么？一个关键因素在于“战后回顾，”公司常常仿效这一做法，但总是做得不好。印记咨询集团（Signet Consulting Group）玛丽莲·达林（Marilyn Darling）、查尔斯·帕里（Charles Parry）和约瑟夫·摩尔（Joseph Moore）曾发文写道，公司常常将总结程序视为一种形式，吸取的教训很少用于实践中。Opfor并不是将报告完成归档后就置之不理，而是将原始材料反馈进入执行程序，然后再反复对其进行测试和改进。在Opfor看来，除非成功用于实践并加以证实，否则不算真正吸取教训。
赢得并保留奖品
如果能轻易保留高绩效，公司也许动力会更大。人们可能会认为保持良好势头不难，也就是说，一旦发展迅猛，公司可以吸引人才，从而形成良性循环。但在实际中，绩效反而会逐渐减弱。
高绩效之所以短暂可能还有一个原因。困扰领导层的不再是实现最好，而是保持最好状态，即从大胆冒险转为精心管理。我们认识的一位主管说道，他的前公司进入了一个惨淡期，“员工开始阅读本公司的新闻发布稿。”最重要一点是，一旦员工对成功漫不经心，高绩效公司便开始衰退。
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