企业四大工作层面实现高绩效
人们很容易在事后分辨出高绩效组织，因为人们可以从果溯根：令人惊叹的结果往往来源于高绩效的组织。其实在过程中也不难分辨。这些组织有时精力充沛、忙忙碌碌，但有时却恰恰相反：平和冷静、充满自信。不论怎样，人们都能在公司走廊上感受到与众不同之处。
但是，造成区别的究竟是什么原因呢？或者更准确地说，有什么可以让其他公司借鉴的呢？在戴尔（Dell）、通用电器（General Electric）和丰田（Toyota）等精英公司，出色绩效可谓稀疏平常。随着人们对这些公司的了解加深，对上述问题的答案是肯定的。
组织高绩效源自个人，而最重要的莫过于领导层。但是，美国密歇根大学教授罗伯特·奎因（Robert Quinn）则认为：当今的领导才能培训方向有误。
他表示，常见方式是“发现杰出领导者的品质和行为，然后进行自我提高。”奎因教授声称，事实上所有领导都具有属于自己的辉煌时刻，这通常发生在危机关头。他总结说，出色领导才能的关键在于学会激发自身的“根本性领导状态，”而不是仿效他人。
根据哈佛大学商学院罗伯特·西蒙斯教授（Robert Simons）的观点，在各个层次，实现高绩效的最可靠途径是通过工作设计。大多数经理人在填补职位空缺时都注重挑选适当人选。但是造成绩效高低的却是职位本身。如果经理人对西蒙斯教授所谓的四大工作层面（控制、责任、影响和支持）进行精心设计，那么最终获选者无论有何缺点都会带来高绩效。
高风险团队合作
如果团队绩效有问题，那么事情便更为复杂。高绩效团队究竟是归功于领导才能、队内关系、还是队员稳定性？盖洛普（Gallup）机构的调查表明，公司内部类似工作小组的业绩表现大相径庭。盖洛普公司约翰·弗莱明（John Fleming）认为此差异是应当驱逐的恶魔，如同制造程序中应避免波动一样。
通用电器和其它公司采用六西格玛（Six Sigma）质量管理程序，如果在团队中采用类似程序，管理层可以将绩效提高几个等级。
洛杉矶警察局副局长迈克尔·R.希尔曼（Michael R. Hillmann）表示，首先应控制团队的流动。 希尔曼是警署特别武器和战术（Swat）小组最早成员之一，该小组的工作重点是在高度紧张的情况下采取果敢行动。他相信，团队在过去几年中的稳定性是小组高绩效的关键。他还补充说，工作“需要某种类型的人，这意味着挑选团队成员至关重要。”
“某种类型的人”对于瑞士洛桑国际管理学院（IMD）教授比尔·费希尔（Bill Fischer）和波士顿学院教授安迪·博因顿（Andy Boynton）所称的“能人团队”（ virtuoso teams）也很重要。能人团队由一群记忆精湛、自尊自负的专家组成，专攻一些雄心勃勃的项目。费希尔和博因顿教授指出，这些团队“与大多数机构用以实现一般目标的普通团队有本质区别。”
能人团队的业绩表现也取决于其不同的运作方式，一般团队以达成共识为导向、以实现任务为中心，而这些团队则可以吆喝及顿足，可以彼此争论而不倒。微软Xbox背后精力充沛的团队便是一例，该团队所设计的游戏机上市头几个月便给索尼热销产品PlayStation 2带来竞争压力。
最后，高绩效似乎来自于远大目标和时间压力的结合。让·李普曼·布吕芒（Jean Lipman Blumen）是研究“热门团队”（hot groups）及其工作动力的专家，这些人“因尖端问题和似乎不可能的挑战而激动，”她介绍说：“他们相信实现目标便会改变世界。”
例如，在世界银行，菲利普·东热（Philippe Dongier）率领一个高成就团队，他们在塔利班倒台后的阿富汗推动重建工作。“情况的迫切性使我们注意力高度集中。”东热介绍说：“我们都明白，如果政府不能迅速带来结果，该国将很容易回到冲突状态。”
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