改善流程，企业短期治理的良方
整合“公用流程”提升跨企业利润
也有相当的公司在内部流程优化方面确实做得卓有成效，但运营绩效始终不见起色。实际上，这一问题的症结可能在于管理者忽视了公司与公司之间的“公用流程”这一潜流暗礁。
由于跨国公司的业务流程没有协调配合，从而导致了公司内部大量重复的工作。例如，同一条信息会一次又一次地被输入不同的系统(你公司的进货记录和供应商的出厂数据)，同一份表格会被一次又一次地填写、流转(跨国公司的财务发票和客户的
应付账款记录)。而当业务活动和资料数据在不同公司之间交换时，前后不一、错误以及误解就会时常出现，从而导致更多不必要的工作。由于公司的会计系统通常只记录本公司内部的活动，上述那些低效率的表现可能被隐藏在账面之下。然而，它们所消耗的成本却是实实在在的，而且数额庞大。由此可见，通过飞跃企业之间的边界线这道天然鸿沟，同样可以改善和提升企业的运营效率和绩效水平。
正如著名的迈克尔·哈默博士所言，“优化跨公司业务流程已经成为企业降低成本、提高质量以及提高速度的下一块重要的、有待开发的处女地，并将成为未来10年提高生产率之战的前沿阵地。胜利者将是那些能够采取全新业务模式，并与业务伙伴密切合作以设计并管理跨公司流程的公司，这一流程超越了传统意义上的公司疆界。正是这些公司，将实现从高效率公司到超高效公司的飞跃。”
同样，国内企业在跨企业流程整合方面有极大的利润潜力。
华南某大型化工集团，由于该化工集团和自己的原材料供应商不太关注彼此的库存、装运以及需求量等情况，两个公司的生产都变得没有规律可循，经常需要多次停产、再启动、延期以及很多未曾料到的生产工艺或设备的大调整。化工集团生产计划的可预见时间范围也从原来的7周左右下降到了3周左右。同时，化工集团的存货量上升了15%，营运资本增加了12%，订单履行周期延长了3倍。化工集团在很多方面的指标都变得更加糟糕。
www.77xue.com的化工集团没有对低效率视而不见，也没有把它当成是与其他公司打交道时不可避免的情况，而是断然采取行动，与原材料供应商携手密切合作，迅速将两家公司的业务流程以及相应的计算机支持系统连在了一起。
通过实施这一跨公司的业务流程重组，化工集团及其原材料供应商员工的工作和行为也发生了立竿见影的显著变化。
例如，两家公司的生产计划人员能够把精力集中在解决问题上，想方设法使解决方案对双方都有利。当原材料供应紧张时，化工集团及其原材料供应商的计划人员会携手调整生产安排以及货物运输计划，以尽可能高效地利用企业的产能。化工集团的人员甚至意识到小批量的订货将增加原材料供应商的运输成本，所以他们现在会寻找机会将订货合并在一起。他们知道，只有原材料供应商的经营成本降低了，它卖给自己公司的产品售价才会随之降低。该化工集团不仅整合了与原材料供应商之间的共有流程，而且更上一层楼，将自己的业务流程与客户的业务流程也进行了整合。它在一些大客户的仓库里安装了传感器，能够随时知道自己的产品在客户那里的库存量。当库存下降到双方协议的某个水平时，化工集团就会自动补货。这样，就省掉了很多传统的库存检查以及订货活动。通过化工集团的不懈努力，3家不同公司的业务流程——大客户的采购流程、化工集团的订单履行流程以及采购流程、原材料供应商的订单履行流程——整合在一起了。现在，这些流程被视为一个单一的流程得到管理，而不必考虑公司之间的边界。同时，管理费用、摩擦和错误都大为减少。这一努力的回报是巨大的。
化工集团下订单的错误率由8%降低到了零，履行订单的时间缩短了3倍，存货量则下降了15%，人工成本也随之降低。 最重要的是，化工集团现在得以把很多原来忙于修正错误的人解放出来，让他们充实到客户服务的一线工作之中，真正实现“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的新型运作模式。
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