SPM变革服务流程
吕再峰并不认为联想的网络大就是优势，这样的优势有时就会是劣势，因为很难管理。他认为联想的真正优势在于始终围绕着客户去设计服务体系和产品，在这方面，联想会把与客户接触的每一个点都想得很清楚，从买机器，到站内下车，甚至到服务环境都会考虑到。
从整合服务中要效益
SPM一期的任务算是顺利地完成了，吕再峰正计划着下一步的事儿——做整个流程的整合。联想涉及服务的部门和资源很多，现在还处于各自为战的状态，每一块提升的空间已经不大了；但通过对这些资源的进一步整合，联想将会产生出新的收益。
比如，现在联想的维修网点的服务能力还比较强，但电话服务就差一些，电话服务人员在接到用户反映的问题后只能将其转到其他专业部门去处理；走了好几个部门，最后可能还是由维修站来考虑配什么件，于是联想不得不在每个维修点储备一些备件；这样一来，流程变得拖沓冗长，给客户的感觉也很不好，又占用了备件资源，使联想不能把备件和资源及时投入到需要的地方去。相反，如果联想800电话服务端能很准确地说出该换什么件，给备件部门和相关维修部门下达明确的指令，维修站就能够把精力集中在怎么让客户感觉更好，怎么提升自己的服务水平问题上，这样就可以使资源周转起来，效率也会明显提高。
在做SPM一期建设时，吕再峰的目光已经放得更远了：现在国际上服务的趋势是基于流程的管理，SPM就是跟着这个趋势走，这主要还是人的管理；如果继续发展下去，就是基于标准化的管理。联想在都灵的奥运项目就是在按照这个标准去做，你都不能想像，项目中的大部分人都是非专业的世界各地的志愿者，他们却可以很轻松地操作一些项目；这就是基于标准的管理，所有难题都可以通过输入标准化的问题从知识库里找到答案，如果问题解决不了，系统就会自动将问题转到下一步程序里，直到问题解决，所有问题都可在预定的时间里得到解决。这样，在前线就不需要那么多高素质的人了，只要在后端配备需要的专家就可以了。
提升服务，消弭抵触
流程的再造必然牵扯到人员的调整，有些原来做二线服务监控的员工因为流程的改变要合并的一线去，以加强一线的服务力量；有些从流程角度看职能有所交叉的部门或人员要被合并或裁减。吕再峰的原则是，在服务部门做同样事的人一定会减少，但这并不表示联想不去做服务其他业务的开拓了，可能将会有更多的人去做主动为客户服务和经营客户的事情；“现在联想在强调要更贴近客户，要长期经营客户，我们需要将更多精力放在研究客户需求上，要开发新的服务产品。现在用户的需求已经很个性化，服务也要做到个性化，这方面我们做的工作还很多。”
为了配合联想的战略收缩，同时也是流程的整合和管理，联想服务部门也正在做组织结构的调整，原来的客户服务部将有可能改为现场支持中心（服务运作支持部
）；客户信息支持部改做电话支持中心，一部分二线服务人员参与到一线，加强一线的服务能力；另设大客户服务部和产品服务部，管理支持部保持不变，这一变化的导向是瞄着客户，责任分工更明确，也更利于流程的整合。
二期大整合
在SPM项目一期运行一个季度后，联想服务已经有了显著的变化：员工已经认可这种变化，经过试运行和实施之中不断的跟踪分析，业务流程的各个关键环节已经基本得到梳理，站端业务系统得到同意，系统架构搭建完成。
从去年底开始，SPM二期开始启动，其目的是：实现流程整合、涵盖站端全部业务、让资源更合理的自动分配、给站端提供更有效的管理工具、提高易用性和数据准确性。
为达到上述目的，经由各部门讨论，联想SPM开发小组提出了一整套方案：整合流程，明确业务动作之间的关联性，细化各业务需求；改造系统，提高易用性和稳定性，满足需求；推广升级，使SPM系统成为联想全国服务渠道的综合业务支持系统。
SPM二期项目范围包括：与客户服务本部的各个业务模块的后台支持流程相关联，使SPM成为服务体系内的综合支持系统和统一的服务效果数据来源；完成SPM二期系统的建设和在全国联想服务渠道内的推广上线工作。项目涉及的部门包括客户服务部、各大区客服以及CC、阳光公司和其他联想授权服务机构。
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