企业扩张－－决定新老公司是分是合的流程与价值观
参与收购或新公司发展的经理们经常会处于这样的两难境地：是让新、老公司相互融合还是让它们“各司其政”？
在处理这个问题时，传统的做法是依具体情况而定：对待并购的新公司是一种做法，对待现有公司旗下建立的新公司又是另一种做法。但更科学的做法又是怎样的呢？
1.左右开弓：新老公司相互独立
大多数人认为，新成立的公司应尽量独立于原有的公司，这样双方都能针对各自的客户和竞争对手发展自身的公司文化，制定相应的发展战略。
例如，上世纪90年代，英国航空公司（British Airways）成立了一家低成本航空公司———Go公司，并采取了单独治理的方式。他们认为，如果像Go这样的新公司与提供全面服务的英航“浑然一体”，那它在制定发展策略和创造特有的公司文化时将难上加难。
有许多实例证明上述传统做法是正确的。在2009年《哈佛商业评论》的一篇文章中，斯坦福大学商学院研究生院教授查尔斯·奥雷理和哈佛商学院教授迈克尔·托什曼研究了35份所谓的“突破性的产品方案”。这些方案以4种截然不同的方式加以管理：利用现有的功能结构、利用跨功能团队、利用现有结构之外的项目团队和利用不同的业务部门。
在利用不同业务部门管理扩张后企业的实例中，约有90％获得成功。利用跨功能团队或现有结构之外的项目团队管理新企业的实例中，无一成功。在9份选择利用现有的功能结构加以管理的方案中，只有4份方案表现良好。另外，有8份方案以前3种管理方式中的任一一种起步，最终还是改换到最后一种方式，而其中7份方案的表现因此得到了改善。
奥雷理教授和托什曼教授都认为，新、老公司应保持高度的独立性，他们将这样的方式称为“左右开弓”。在这样的结构中，不同的公司在业务操作上保持完全的独立，但在上一级的管理层面则相互融合。
换言之，它们是“同一父母所生的独立个体”。这种方式能让各个公司免受其他“兄弟公司”的负面影响，但与此同时却能充分利用母公司的综合实力。
2.判断新老差异的标准
哈佛商学院的教授克莱顿·克里斯坦森写过一本《创新者的求解》（The Innovator’s Solution）。在书中，克里斯坦森教授也认为如果新公司与现有的公司差别较大，新、老公司还是应该保持独立。
在判断新、老公司差异程度的问题上，他提出了两条标准：新老公司在操作流程和价值观两方面是否一致。若新老公司在这两方面都有差异，则新公司应成为一个独立的个体进行运作；若新老公司在这两方面是一致的，则新公司就可成为现有公司主流结构中的一部分。
谈到收购，大多数人的看法都是一致的：即新老公司应尽快融合以发挥协同作用，让新公司得以生存发展。
以宝洁公司斥巨资并购吉列为例。宝洁若想早日赚回因收购而付出的那笔重金，就应理清并购后公司的“增值”点所在，以及协同作用点所在。
这就要求新、老公司相互融合，至少在可以发挥协同作用的领域应该尽快融合。
对于宝洁而言，协同的作用或许在于合并后管理成本降低，以及通过整合销售力量与拓展吉列品牌，在欠发达国家增加销售量。
3.行动前的8个问题
在对待因业务拓展和因并购建立的新公司问题上，传统的智慧中有不少很好的建议，但通常都过于简单化。
根据迈克尔·古尔德和笔者在英国阿什里奇战略管理中心所做的研究，在决定是分还是合之前，经理们需要先回答8个问题。这8个问题的答案有助于决定“分”与“合”的程度：
1.新公司是否只生产某项不同的产品或专门针对一部分市场？
2.新老公司依靠的竞争优势的来源是否相同？
3.新老公司的文化是否相同？
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