企业共同的危险或敌人是无法预知的“未来”
企业一直误以为可能遭遇到的最大危险或敌人，是行业竞争对手、潜在的威胁者或是自身资源与能力不足等等问题，但企业共同的危险或敌人却是无法预知的“未来”
迄今为止，我们一直都在享受着管理大师德鲁克所发现的伟大成果：企业的目的存在于企业本身之外，“企业的目的只有一个适当的定义：创造顾客”。
在此之前，企业组织一直误以为企业目的是来自于组织内部，企业管理是为获取利润而工作，这导致了一个显著的管理错误：企业以高高在上、狂妄自大的姿态对待顾客，他们不但以主观臆想开发与设计产品或服务，而且还以强硬和生涩的各种促销手段“强迫”顾客接受他们的产品或服务——这也是企业管理史上典型的“产品时代”。
“顾客时代”的来临，彻底打破了产品时代的荒谬逻辑，企业管理由此回归了它的真相：是顾客或消费者决定了“企业是什么”。简单的说，在产品时代，企业组织内部生产什么产品，顾客就只能被动的购买什么产品，但是，在顾客时代，这个管理逻辑次序被颠倒了过来，顾客主动性的选择与需要什么产品，企业组织内部就因需而动地生产什么产品，正是因为如此，德鲁克才会大声地提醒企业：每一个企业必须首先回答“谁是顾客？他们在哪里？”
这其中，“细分顾客”成为了顾客时代最重要的管理理念。事实上，围绕着“细分顾客”的管理理念，诞生了大量的界定和挖掘顾客的方法和工具，通常来说，它们包括了我们已经熟知的产业战略分析模型、SWOT分析法、价值链模型、基准化分析法等等，虽然它们看起来差异是如此的显著，但实际上，它们都是从不同角度试图界定和确认“顾客在哪里”。
但是，各种“细分顾客”的方法或工具，并未带来想象中所期待的完美结果。事实上，当大量的企业在细分顾客群体、完善产品质量和提高服务能力后，顾客却并不买账，甚至是毫不留情地抛弃了企业的所谓“好产品”。企业常常被搞得莫名其妙、一头雾水，搞不懂顾客为什么会远离企业的产品或服务？事实上，隐藏在这种商业现象背后的幽灵是变幻莫测、不可预知的未来，它在无形中左右着企业的命运。
长期以来，企业管理一直关注的核心问题，是“产品与顾客”之间的关系处理——他们将管理的主要精力，放在了产品与顾客之间一对一的关系确认上，很少或几乎从不关注“企业与未来”之间的关系关联和处理。在过去的企业管理者看来，产品与顾客之间存在着某种一对一的对应关系，找到了这种对应关系，就意味着企业胜利在望，因此，企业组织事先细分顾客的战略设计，成为企业管理的头等大事。它隐含着一种对待未来的看法：未来是不确定而危险的，所以需要尽可能地消灭它。
事实上，传统的企业管理理论，尤其是自半个多世纪前诞生的战略与决策理论总是围绕着消除未来的不确定性来进行。无论是战略与决策的设计学派、计划学派、能力学派、资源学派等等学派，还是用于战略与决策的产业分析模型、SWOT分析法、价值链模型、基准化分析法等等方法与模式，都是从自身优势与劣势、外部机会与威胁的分析入手，通过目标、项目和预算等一系列的程式化与数字化分解，来制定企业的战略计划，企图让企业组织的“未来”变得清晰、明朗和确定。
企图消灭未来不确定性的做法，似乎是一种无可挑剔的管理逻辑：未来不确定性是有害而危险的，所以需要消灭不确定性带来的危害，但是，事实结果却证明了他
们的错误。
在中国，大约1998年前后，通信寻呼业的竞争已经到了白热化的程度，为了确保自己的未来竞争地位，南方某大型寻呼通信企业制定了一份详细的企业未来五年的远景发展战略计划书，那时正是波特的产业竞争战略和SWOT经典分析范式在中国最流行的时代。然而，就在这家企业的战略计划书完成后，仅仅不到两年的时间，这家曾经雄霸一方的企业就迅速地消失了。消失的原因既不是因为在与对手竞争中败北，也不是战略计划本身的缺陷。
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