跨国公司的危机管理四个不妥处分析
雀巢奶粉陷入“碘超标”的危机余音尚在，有关哈根达斯“黑作坊事件”又一次引发消费者关于食品安全的担忧。同时，有关麦当劳“中国消费者下跪”广告危机又使本“不太平”跨国公司陷入了新一轮的危机当中。一波未平，一波又起，我们似乎已经被企业危机所包围！
在已经过去近6个月的2009年，跨国公司接二连三地陷入了一轮轮的危机的之中。联合利华、波音、亨氏、宝洁、卡夫、肯德基、强生、高露洁等世界500强企业，都陷入程度不一类别不同的各种危机中。纵观这些跨国公司危机，卓跃咨询发现，虽然跨国公司的危机管理意识已经比以前有了较大幅度的提高，但还依然存在诸多不尽人意之处，有的为危机付出了惨痛的代价，有的则直接导致了在中国市场管理的失败。
总结起来，跨国公司的危机管理不妥当之处，大致可以做如下分析：
一、管理层普遍抱有“大事化小，小事化了”的错误看法，道歉替代了产品召回。比如雀巢奶粉碘超标危机，雀巢公司起初一直坚持安全说，缺乏诚信，一会儿说符合国际标准，一会儿说符合《中国居民膳食营养素参考摄入量》中碘摄入量的上限，推三阻四，没有丝毫的诚信可言，更体现不出为消费者负责的价值观。即使全国各地商场和大卖场均已撤货时，雀巢依然拒绝退货或者主动召回产品，只是对消费者“带来的不必要的麻烦”表示道歉。在哈根达斯的“黑作坊”事件中，哈根达斯也仅仅表示了道歉，轻描淡写“此事仅涉及我公司对申请糕点加工卫生许可证工作的忽视，不影响产品的质量及服务，敬请广大消费者放心使（食）用。”事关公众生命健康的食品安全问题，试图以这样的轻描淡写方式结束。消费者会买帐吗？所谓“态度决定一切”，当危机到来的时候，企业更多地应该承担起社会的“公民责任”，更多地要表达对弱者，即消费者的关爱与同情。只要存在着安全隐患，企业都应该本着“不管问题到底是什么样子，先召回产品”再说的态度加以处理，给消费者一个信心，要比“澄清事实真相，向消费者讲道理”的做法更加有效。产品召回是企业对于已经在市场流通的、可能对消费者带来伤害的缺陷产品的一种补救举措。从危机管理的角度考量，一个已经被舆论或消费者打上“问题”印象的产品，不管这个产品本身是否真的有问题，都应该先采取“产品召回”的制度，给消费者及公众一个信心的支撑。
二、内外沟通的障碍导致危机的产生和扩散。在危机管理过程中，很多时候危机跟两样东西最相关，一是揣测（Speculation），一是事实（Facts）。企业要尽可能地告知事实，最大范围内避免揣测的发生。当公众或媒体不了解事实真相，也没有正常的渠道获取信息的时候，他们会紧张，会揣测各种可能或结果。因此，危机发生以后，作为企业一方，依托危机管理小组的力量，必须迅速开展沟通。很多跨国公司不注重信息的披露和公众的沟通。根据一份针对世界500强的调查报告显示：很多跨国公司到现在为止，还没有中文网站。即使有中文网站的公司，也没有记者所需要的资料，比如说公司历史、公司新闻动态等。当调查员以记者的身份分别给跨国公司全球总部网站和中国网站发送请求信息后，结果全球总部网站在48小时之内全都回复了，但是中国网站一封邮件都没有回复。可见在华跨国公司的反应程度。
那么，目前正处于风口浪尖上的几家跨国公司在沟通方面做得如何呢？在雀巢“碘超标”危机中，雀巢的相关公共关系人员前后
矛盾的话语，明显体现了该公司内部信息交流的不畅通性和不配合性，获取不了让人信服的第一手资料信息。在对外的沟通过程中，公共关系负责人接受央视采访时，几次离席等动作和神态，首先让人感觉是做了错事理亏心虚却又拒不认错的一种表现，而以沉默来应对，更显其缺乏专业风范。此后也没有来自雀巢更权威的信息，进而导致问题愈发扩大。在哈根达斯的“黑作坊”事件中，很多媒联系其中国区的主要负责人时，电话要么关机，要么无人接听，要么被转移了，这些逃避问题的行为显然只会助长危机的蔓延，为危机管理的根本背道而驰。
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