如何平衡抓业务与重管理的两难问题？
B主管："我要求那些发票也开出去。我会提供给你一些帮助来完成这个项目的。"
A主管发布的命令如此强硬，员工就会想自己还是乖乖地接受命令吧。也许他会假设主管已经认识到其他工作安排会因此受到影响。
第四、不要假设员工已经理解需要做什么。通过提问和请员工复述工作要求来加以检验。
第五、把任务分配给那些最有能力完成它们的人。这是确保工作被正确完成的最安全的方法。但是偶尔你愿意把工作分配给某个员工，他完成此项任务会有一定的困难。这是一种促进成长的方法。
第六、愿意听取员工关于应该如何完成此项任务的建议。你并不是组织中唯一一个拥有好主意的人。
分配任务时，最后容易被遗忘的是任务完成的标准，如果下属对任务达成标准模糊或与主管对标准的理解存在歧义，同样，最终也不能确保团队或组织目标的实现。我们对销售额、毛利率、产品质量、数量等指标一般都已非常重视，也容易达成共识。但对于非量化指标，很多主管却无能为力，经常因为此类问题在考核期末或任务验收时，产生歧义。
我们可以遵循：目标能量化的量化，不量化的，具体化、程序化、行为化的原则，与下属共同制定工作任务验收标准。如我们可以将“强化市场调研能力”改为25日前完成销售区域市场分析报告，并将验收标准分为4个级别，如下：
这样，下属与主管对任务的标准就很容易达成一致了。
三、关注细节，跟踪辅导
作为管理者，并不是任务分配，标准确定后，就可以等着收获了。抱此种幻想的主管如果忽视了对员工的过程辅导，整体团队的目标同样难以达成。因此在目标设定以后，辅导员工达成目标成为管理者义不容辞的责任。
上级主管对员工的辅导的方式应该因人而异，对绩优员工重点在任务完成的策略上给予指导和关键节点控制就足够了。对于技能较差的员工，不但要检查、指导绩效计划中的节点完成情况，同时更要注重过程的跟踪，及时指出完成该项任务中所需掌握的知识和技能，并及时将绩优员工的相关成熟经验传授给绩差员工，提高员工的岗位胜任能力，使绩差员工较好的达成绩效。
www.77xue.com的对于态度原因造成绩效不良的员工，主管在加强对这类员工进行企业文化理念宣贯和正常绩效辅导的同时，更要体现对这类员工个人生活、学习等方面的关心和爱护，培养这类员工对岗位的认可度及对组织忠诚度，以激发他对工作的热情。
四、事后总结，完善提升
在工作圆满完成后及时给予提出认可是确保人们热情十足地执行下一次任务的最好办法；与此同时，管理者仍然要善于将过程发生的一些绩优或绩差行为及时反馈给下属，帮助下属制定绩效改进计划，以促使下属不断完善知识结构提升工作技能、管理技能。对绩效不佳的员工，客观公正地评价员工的工作结果，分析任务未达成的原因，并提出有针对性的改进建议，帮助员工制定可执行的改进计划，共同制定新的工作目标，使下属又开始了一个新起点。
通过以上四个环节的持续的实施完善，作为一名管理者就可以顺利摆脱终日忙于事务，四处救火的现象，实现员工的自我管理，团队的自我管理，从而使管理者也同时能有更加充分的时间考虑员工成长，团队建设及组织发展等问题。从管理者的“第五级架构图”中可以看出，一个“称职的经理人”或一名“高效的管理者”都在强调发挥整个团队的作用，而不能仅凭个人的能力、喜好来做事。
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