如何平衡抓业务与重管理的两难问题?
“作为销售部经理,我的肩上扛着公司60%的营业收入指标,整天忙得寝食难安,一门心思在市场拓方面。可老板经常时不时地说:不仅要做好业绩,更要抓好管理啊,比如销售流程的规范;销售渠道的细化管理;市场开发的创新策略;销售人员技能的培训,对销售人员的激励模式……都要抓才行。可我知道,一旦销售业绩下滑,老总一准比谁都急:业绩上不去,公司都面临危机了,光搞管理有什么用?真是左右为难啊!我们这些当中层的,成天是忙得团团转,最后还落一个不会用人,不懂管理的坏名声。”
这位经理的困惑,并非是个别现象。实际上大多数企业的中层经理,工作中扮演的角色更多的是部门业务精英或带头人,很少一部分是扮演管理者的角色。这一方面由于中层经理的职责重点是“做事”而非“育人、用人。”,即带领团队完成部门的工作任务,所以关注的重点必然是业绩,其次才是员工;另一方面也是由于中层经理的“出身”造成的:由于没有形成系统化的人才储备机制,很多企业在急需用人的关键时刻,往往是由企业一把手“沙场点兵”,将业务、技术尖子提拔上来救火,虽然明知他们尚不具备管理的能力,但矬子里选将军,至少他们也可以起到业务领头兵、榜样的作用吧!而作为这些身为管理者的业务高手来说,亲自冲锋陷阵已形成一种职业习惯,他们认为只有在业务上以身作则,才能服众。于是,一个“蹩脚”的管理者就这样诞生了,于是“管人”与“理事”就成了中层的难题,也成为企业的心病。
那么,中层经理应如何平衡抓业务与重管理的两难问题?怎样才能既“管好人”,又“理清事”?
一、明确目标,制定计划
作为一名管理者,首先,要明确团队目标或使命,清楚自己在组织管理中的职责与作用,认清重点工作项目。然后根据目标与使命,组织制定团队的详细行动计划,从年度的工作计划、到月度、每周、甚至每天的工作计划都详细列出,以使员工明确工作重点及工作目标,能够自动自发地开展一些重要性工作,实现员工自我管理。另外,管理者需要从思维方面转变自己的角色认知:单纯依赖个人的能力,是不可能完成团队的任务目标的,而必须要依赖于整个团队的力量。因为如果一两个管理者就能够亲自把各项工作都做好的话,那么企业也就没有必须设置那么多人了。俗话说得好“浑身是铁也打不了几个钉。”作为一名管理人员,如何才能充分调动员工参与各项工作的热情,要比亲自冲锋陷阵要更有价值得多。
二、分配任务,明确标准
分配任务看起来好像是属于主管最简单的职责之一("张三,我想让你做这件事")。如果真是这样的话,为什么有那么多工作没有被正确完成?在经营中出现那么多令人不满足的意外?为什么有的员工在接受任务时很勉强,而有的则跃跃欲试?答案就在于主管如何分配任务。分派工作是一种需要学习才能掌握的管理技能,在安排任务的时候,应该:
首先简明地表达你想要什么,如果要求提得模糊不清,结果也会不确定。因此,需要主管学会花时间问问题。主管在吩咐完之后就匆匆离开,而不知道下属是否理解清楚,他很可能得不到什么好的结果。
其次,对下属要尊重,自己是本部门的“头儿”,但这并不构成你对每位员工不礼貌的理由。说一句"请"或者"谢谢你",它们对于鼓舞士气非常有效。它们会帮助员工们形成对工作的积极态度。
第三,要学会用问句来陈述命令。
A主管:"我要求这项工作在这个周末之前完成。"
员工:"好吧。"
那么,这种方法有什么错误吗?主管正在获得他想要的东西。
B主管则采用提问的方式来分配任务:"你能在本周末之前把这项工作做完吗?"
员工:"可以,如果我把所有的时间都花在这上面的话。那意味着这些发票不能准时开出去了。"
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