新战国策：试看外企如何逐鹿中国
与此相类似的是，越来越多的日、韩企业也开始在中国设立总部。1990年代末期，人们普遍认为中国还不是一个统一的市场，而在过去的几年中，随着中国物流、交通等方面的改善和提高，日韩企业已经感到了需要针对中国这个广阔的市场设立统一的系统机构，以一体化的形式来管理品牌和公共关系等。
但是在本地化方面，日韩企业比西方企业仍要落后得多。日本企业的一个错误是：在关键决策上依靠日本人内部沟通，自己做决策。这样做的后果是决策缓慢。比如：在手机市场，产品的生命周期很短，设计更新快速，而日本企业的更新速度仅为韩国和西方企业的1/3。
日企的另一个错误是：总试图实行日本的管理方式。从2009年版的中国日本商会以及2009年版的中国美国商会和中国法国商工会所属会员的企业名簿中可以发现，日本企业与美、法企业中的中国籍或华人作为企业代表所占企业总数的比例存在着相当大的差距。其中，日本企业中中国籍或华人作为企业代表的有43家，仅占总数477家的9.01%；而美国和法国分别有478家和44家，分别占总数711家和167家的67.23%和26.35%。一些在中国知名日企里的中国高级经理、行政副总裁，大多都说不会建议职员加入日企，因为发展空间有限。
日韩企业强大的原因，主要包括：严格控制、整体化、速度快、简单决策和运营连续性等关键性因素。而这些因素，恰恰需要等级制度来维持，所以日韩企业的结构不可能像西方企业那样扁平化，这是日韩企业在全球化过程中正在遭遇的最大挑战。在过去20年中，促使他们成功的经营风格一直没有改变过。
与日韩企业相比，西方的文化能够容纳多元文化，因此西方管理中也容易吸纳本土管理者，实现企业文化的迅速本土化。当然，西方公司开始全球化要早得多，因此他们更加开放，更具备包容的多元化组织形式，组织结构也就更扁平化。
投资策略：服务导向与制造导向
近年来，西方和日韩跨国公司都增加了对中国研发的投资。但总体上说，西方跨国公司仍走在日韩企业的前面。中国现有约1000多个跨国研发中心，其中大多数都是西方企业的。这是因为西方企业很早就意识到中国市场的潜力，认识到了中国作为研发基地的优势。考虑到结构化的组织能更好地融入全球化生产，所以他们采取了这种策略。仅GE在中国就有四个最大的研发中心，这就很容易实现它在全球范围内的研发实力。
对于日韩企业来说，在中国的经营是独立于全球运营之外的。与西方跨国企业活跃的研发活动相比，日本跨国公司由于高估了在中国发展的风险，所以一开始就没有把研发活动转移到中国，有问题就回日本解决。很多日本企业要求经理层在中国工作三年内必须回国，而不希望他们和当地人打成一片。在这点上，日本企业甚至远远落后于韩国企业，而韩企又远远落后西方公司。但韩国企业逐渐在改变，比如：三星在中国就有四个研发中心，拥有2009名员工。
在投资方向上，虽然西方公司投资重点也包括制造，但是更多元化，更重视服务业。日韩企业主要投资制造业，这也是他们整体投资战略的最大问题之一。因为服务优势能持续很久，而制造优势就很容易消失，况且服务行业附加值很高，中国政府也非常重视这一块。
与西方跨国公司相比，日韩企业却几乎没有全球性的服务行业。比如：在全球金融市场里，韩国没有一个知名企业，日本只有少数几个，基本上是西方跨国企业占据天下。
品牌管理：强大、迟钝与中庸
1990年代后期，中国消费者形成一种观念：认为西方、日本公司的产品在质量和服务上都要好得多。然而，随着当地企业的成长和对品质及服务的改善，尤其面对价格差异，中国消费者开始怀疑西方产品的价值。这时要诱使消费者额外付钱，就得靠品牌的力量了。而这方面，西方公司拥有品牌优势，而日本企业在中国却没有。在中国有影响力的国外品牌中，70%～80%都是西方公司的品牌，韩国品牌可能只有一两个，日本两三个。
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