人才招聘中的望闻问切
问
询问的环节是我们现场人才招聘中和应聘者双向交流最密切的环节，因此，是至关重要的。对问题的设计和分析，可以得出很多在表层无法看到的问题，对我们最终的筛选有很好的借鉴意义。
在人力资源管理中，我们对员工的绩效考核主要有两类指标：行为指标和结果指标，这两类指标可以从立体的方面对员工进行评价，我们不妨将这种方法借用到我们的人才选拔上来，那么，什么是行为指标呢？行为指标主要是考较应聘人做事的过程，如，在你做这个项目的过程中，你是怎么进行组织的，请讲讲具体操作思路和过程；你在整个团队中做的具体工作是什么等等，我们从这些问题中可以看出被考核人对管理实务的熟知程度，从而进一步挖掘应聘人简历资料的可信度；所谓结果指标，就是指被考查人工作的实际工作实绩，问题如何设置呢？我们不要太关注与一大堆相关的证书，而是要询问他在整个工作中所扮演的角色，是为主还是为辅，是参与者还是只挂名而已，得到答案后，接下来我们可以这样询问：在整个工作中，哪些是你亲自去做的，请给我们描述一下做的情况。还可以对他的工作实绩进行横向和纵向比较，以增强考评的客观性，如，和你的前任比较一下，你做了哪些改善；在你的同行中，你做的事情有哪些创新和突出的地方等等；设计了这两方面的问题，我们就可以对应聘者的状态给出一个较为全面的评价。
另外，对应聘者的问题设计还要考虑到纵向的连贯性问题，也就是说，问题最好有前后的逻辑性，这样，我们对应聘者进行分析的思路就能更加清晰，如，我们首先了解被考评人对团队管理的理解，然后的问题一定要涉及他在管理过程中实际操作的情况，如果理解和实际操作存在一定的矛盾，那么我们就要带着问题去了解更加深入的情况了。应聘者在回答有关问题的时候一般会进行适当的掩饰，我们往往要通过一系列问题的答案，看出其逻辑上的问题点，再了解到最真实的情况；再比如，我们首先问应聘者的日常工作时间安排，以看出他对工作安排是否有计划性和良好的做事习惯，那么，在后面的相应问题中，我们可以在提问其他问题的时候，穿插有关时间安排的问题，使应聘者在不知不觉中告诉我们真正的状况。
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就是对应聘者进行最后一个环节的判断，一般在前期工作结束之后，进行相关的模拟测试或在经过初选后，在试用期内对应聘者进行决定性的评判。根据应聘岗位的不同进行有针对性的能力考察，如果是高层管理者，我们通常要考察其事物处理能力、语言表达能力、决策能力；如果是中层管理者，主要考察沟通协调能力，执行贯彻能力和压力管理能力。如果是销售人员，主要考察环境适应能力和观察能力。
我这样讲可能大家会觉得有点抽象，我不妨给大家举两个例子，比如说事物处理能力主要指繁杂事物和突发事物处理能力，我们可以安排应聘者对工作范围内相关的信件、合同、各种工作方案在规定时间内按轻重缓急进行处理，也可以安排公司相关人员以员工、客户和管理机构人员的身份与应聘者不断接触，抛出相关的问题，观察其处理的娴熟程度和有效性。考察决策能力，我们可以让应聘者摸拟组织一场例会，在办公会上各部门负责人提出各种工作中的问题和建议，应聘者要根据实际情况组织大家讨论，使大家的思维朝有效的方向进行引导并综合各方面的意见，最后，作出合理的决策。
有的公司在招收销售管理人员的过程中，还引入了定期报告制度，也就是说，将每一个经过初选的人员的间习期分成几个报告阶段，每个报告阶段事先只给一个主题，由见习人员自己去领会各个阶段要掌握的内容，到报告期听取其实习报告，并进行相应答辩，效果相当好。公司可以从报告中听出其本人的语言组织和表达能力；由于实习期又给了报告者足够的自由，从其报告的深度和广度可以探询到实习人员利用资源和组合资源的能力，另外，在工作中，是否有自己独特的见解，这些，都是一个优秀的销售管理人员必不可少的能力。
通过对应聘者的望闻问切，企业可以对应聘人员进行一个合理的判别，这样，一方面使公司节省招聘成本，选择到最合适的人才；另一方面，也可以做到对应聘者真正的负责，使其尽早走到与自己特点相适应的工作岗位。
周复湘：人力资源管理及营销管理专家，担任酒店人力资源总监多年，曾任政府工业资产经营中心主任，香港国际管理学院职业培训师，现为中国培训师大联盟培训师，企业高级顾问师。
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