通向知识管理之路
成功的知识管理战略，通过优化那些可以改进业务流程且与人力资本战略紧密集成的关键原理、方法和实践来实现。
META认为：2009年，大多数的组织仍然采用相互独立的知识管理和人力管理战略。到2009年，为了提高生产力，组织将知识管理和人力管理融合成一个以绩效和创新为目标的整体。到2009，由于工作场所设计、各种电子设备的连接以及移动计算技术的进步，知识工作者将经常工作于传统的办公室范围之外。
从20世纪90年代起，由于种种原因(如激励创新和信息共享等)，知识管理已经成为组织梦寐以求的目标。但是，知识管理在很多业务和技术决策人员眼中仍然是个模糊的概念。成功的实践者称赞知识管理在客户关系、业务变革、流程效率以及全面改善绩效和创新等方面的作用。我们的研究表明，知识管理变得越来越注重实际效果(而不是学术性)，它的拥护者们经常推动知识管理和其他战略项目、关键业务(如CRM)相结合。我们发现这种“游击”方式可以增强可信度，但只是具有战术层面的影响。如果缺乏一定的企业治理和系统方法，这种特例性的知识管理将会造成负面影响，而且很难保证投资收益率(ROI)。到2009年，全球前2009的组织中有三分之二将会制定出长期的知识管理治理制度。2009年，知识管理将越来越多地围绕人力资本管理和业务流程管理战略展开。我们接下来列举一些成功的知识管理项目最佳实践。
与组织目标进行战略性的结合。对知识管理的一种常见的抱怨就是它过分的强调学术意义上的“知识”，而跟特定的业务成果脱节。最佳实践的组织可以保证知识管理战略尽可能的满足企业和业务部门的目标(如增加收入和市场占有率等)。一个常犯的错误是强迫所有的业务部门适应企业层次的需求。这种方法在那些需要足够灵活度来保证市场领先地位的多层次组织中将会产生问题。组织需要一些企业层次的知识管理目标，但是知识管理战略必须保证企业在作为一个整体运营的同时，允许分支机构在各自的业务领域采用知识管理解决方案来满足特殊情况的需要。
领导、承诺和社区。20世纪90年代，出现了一个新的CXO头衔——知识主管(CKO)。尽管很多组织和部门(如政府)在这个职位上有些成功应用，我们认为CKO在这些组织中更像是项目经理。CKO的角色可以这样定义：它是负责协调各个业务部门中多个知识管理项目的“原动力”。我们经常发现成功的知识管理战略深受组织中多个层次的领导的影响。知识管理不能成为“管理法令”，而应当是员工自己的选择。我们发现社区层次的领导者是那些自发站出来影响局部行动的人。领导链(如高层领导、管理者、部门主管和项目负责人)之间的向上、向下和横向的交流是很重要的，它有利于明确目标和评估标准、克服政治壁垒，以及优先考虑知识管理相关活动——特别是知识管理费用投资(例如包装内容、提供领域专家等)。为了实现组织承诺，知识管理必须是一个循环递归的过程：其影响应当被参与知识管理的人看到和感觉到，同时这些人又必须改变他们的行为(例如避免知识囤积)来产生这样的影响。
与人力资本管理结合。或许最容易被忽略的知识管理最佳实践的方面是与人力资本管理的逐步集成。人和流程问题占了知识管理成功因素的80%(另外20%是技术)。组织需要有正确配套的的薪酬制度、激励制度、技能和能力管理框架、接班人计划以及绩效管理制度来持续的改变员工行为。人力管理战略的实施提供了一种反馈能力，用来监督知识管理目标的实现。
企业级治理，局部化执行。项目管理办公室(PMO)的作用是帮助企业实现多种手段的治理。PMO的职责是集中进行交流、培训、确定项目的顺序和优先级、定义及重用最佳实践，协调资源和资金分配。CKO应该领导项目管理办公室。知识管理PMO应该仅作为一个办公室实体而存在，直到高层领导认识到知识管理方法和实践已经制度化。此后，企业可以建立知识管理中心来进行治理。局部化执行以及强烈的所有权意识对于保持流程和社区建设的核心地位至关重要。事实上，自底向下的影响往往使得知识管理效益能够被感觉到，而自顶向下的管理(如PMO)可以使企业的发展与企业目标相适应。
