战胜运作中的挑战 中国业务管理模式之演变,标签：资本管理,,企业资本运营,http://www.77xue.com
· 跨国公司积极向中国引入包括研发机构在内的产业价值链。三星在北京建立了一个300人的手机研发实验室。
· 把培训经理人作为一项长期任务来执行。摩托罗拉大学在中国长年开展管理课程项目。
· 政府关系和公共关系备受关注。百事逐步建立起其政府关系，相比起省级政府，它把更多的重点放在了与中央政府的关系建设上。
· 中国业务的运作机构被赋予真正意义上的"附加值"的角色。柯达的中国公司有一项跨越六个业务领域的综合性战略。
· 在一些关键的职责上，中国承担起了全球或者地区性中心的任务，有时还身兼双职。耐克表示其中国公司将在准备2009年奥运会上起到越来越重要的作用。
波士顿咨询公司北京办事处副总裁戴维·马克（David Michael）说道："通过这项调查，我们试图找到这些业务复杂且遍布全球的大型跨国公司在中国取得可持续性发展、引导公司在中国加速前进的共通之处。"
研究的一项重大发现是：跨国公司是自上而下，而非自下而上发展其中国业务的。"自上而下士因为如果你确实想在中国长远发展，你必须站在全球的高度重新分配资源以及调整经营活动，"马克表示。"欲使在中国的投资尽早取得成功，公司必须学会对成规进行改变。你必须能够把更多的人才、时间和注意力放在中国，更多地考虑长期的投资，而非短期的财务回报。如果常规的经营规则告诉你，两年可以收回投资，那你也必须明白在中国投资，回报可能不那么快。那些在中国取得突破的公司——在北京上海以外的地区开展业务，产品更本土化和符合客户需求，建立起了广泛深入的销售渠道——都对公司的原有规则采取了变通的做法，使中国成为公司发展的重中之重。但并非所有公司都能跨过这个门槛。"
另外一项重要的发现是：跨国公司成功的关键是把产业价值链引入中国，并且从长远角度发展中国业务。"仅仅有一个小小的销售队伍在这里是远远不够的，"马克解释说。"你必须不断改进你的产品以适应中国市场。你还需要足够多的有附加值的活动，比如研发，这样你就能和本地供应商建立起更紧密的关系，让中国客户看到公司对这个市场的承诺。"

www.77xue.com的 来自欧洲的观点
常驻巴黎的波士顿咨询欧洲公司的资深副总裁夏维·莫科（Xavier Mosquet）说，德国大众和米其林轮胎是欧洲企业中了解到中国重要性的代表性企业。这两家公司无论在全球层面还是其中国公司，都充分了解到这一点，并且建立了运转顺畅的中国业务。尽管大众最近遇到了一些困难，但它在对中国业务对其整体运营的角色认识上却颇有先见之明。
"大众很早就认识到中国市场将是个成熟和要求颇高的市场，所以他们在中国销售的汽车完全符合欧洲标准。"莫科说。而米其林则是中国轮胎市场的龙头老大。米其林和中国最大的轮胎生产企业组建了合资公司，并且以51％的控股比例开创了外国公司在合资企业中控股的先例。米其林同时还提高了中国市场轮胎的标准和质量，并且使中国消费者认识到这些改进给他们带来的好处。
莫科说欧洲跨国公司的CEO都开始认识到中国作为一个市场的重要性。"我认为他们中的大部分如果还没有行动的话，也在准备开始行动。但他们有没有花费足够的努力在这上面呢？这一点倒并非如此。我认为并不是所有公司都已经提升了其向中国分配的资源的水平，来应对这个挑战。但他们知道这是一个具有战略性意义的重要问题。他们也知道这件事并不容易。中国是一个复杂的市场。那些真正了解它的人知道这个市场会有起有落。但并不是所有人都考虑到'落'的部分。而这会造成很大的不同。"

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