战胜运作中的挑战 中国业务管理模式之演变
随着中国经济的蓬勃发展，规模越来越大、越来越复杂、竞争日趋激烈，跨国公司在中国的运作管理方式也是如此。波士顿咨询公司和沃顿商学院的专家指出：美国、欧洲和亚洲跨国公司的CEO和高层正在把更多的时间和公司资源投入中国。
波士顿咨询公司的研究表明，中国业务开展得非常成功的跨国公司的高级管理层都不遗余力地强调其中国业务在全球业务中的重要性。同时，在中国工作的经理人也在发生变化。虽然外籍经理人依旧占有大多数的高级职位，中国本土人才也在中高级管理层中占据越来越重要的位置。
研究指出，在未来的几年中，跨国公司将会在中国面临新的挑战：如何造就大量的受过良好教育、经验丰富的本土经理人；以及如何更大地发挥中国业务部门的作用，为提高公司的全球竞争力作贡献。
以前在中国工作的总经理们的任务总是相当简单明了，无非为以下两种形式：把跨国公司的产品销往中国，或者利用中国的廉价劳动力，帮助总公司在中国生产产品。这两项无疑仍是跨国公司今后在中国的主要任务。越来越多的外国公司正希望向中国外包业务。然而波士顿咨询公司上海办事处的资深副总裁和董事林杰敏（Jim Hemerling）认为：跨国公司对中国业务经理人的要求正日趋复杂和多样化。
一方面，中国业务的经理人仍然要抓住中国不断增长的内部需求，以及应对在中国这个巨大而艰难的市场中来自中外企业竞争所带来的挑战。另一方面，他们还必须解决客户的全球流动问题。工业企业和为装配工厂提供零部件的供货商发现，越来越多的客户正在把它们的制造业务转移到中国。原因不外乎两点：来自中国本身的市场需求或是低劳动力成本的诱惑。因此，中国业务的经理人常常要接待来自世界各地的客户的拜访。跨国公司在中国的老总们也必须加强他们在中国本土发展更多的管理人才、工程人员和科技人员的能力。
"这些来自全球的各种因素正汇聚成一股强大的力量，改变中国总经理的角色和要求。"贺莫林说。"现在，中国业务的管理者必须像剧院经理或者乐队指挥那样，具备更复杂和完善的管理技能。老总们原本已有许多工作要做，诸如应对国内外的竞争，做大国内业务，安排接待和出访，会见客户，建立大规模的外包机构等等。而现在，他们又多了一项任务：确保公司拥有充足的人才。这对老总们来说，是一个巨大的改变。如果你的公司是像通用电器这样的大公司，那你可以坐享你拥有的巨大资源库，找一个人做中国CEO指挥监督整个流程并不困难。但对很多公司来说，他们的中国总经理或CEO就很难面对如此高要求和复杂的变化了。"
最佳做法的标准
2009年，波士顿咨询公司曾经做过一项调查，旨在找到跨国企业在中国运作的最佳做法。调查重点从集团总部的全局角度，而不是从单个业务单元的层次考量了14家跨国公司如何管理他们在中国的运营。调查还考查了跨国公司如何保证其全球各分支机构都能了解其中国业务的情况，以及如何执行各项业务和流程。具体来说，波士顿咨询公司从很多不同的角度来分析跨国公司，比如：跨国企业如何管理其中国业务、确定管理目标和流程、政府和公共关系、本土化和人力资源发展、中国业务的角色、销售和市场资源的关系，以及跨产品业务发展的程度。
研究发现，那些处于领先地位的跨国企业至少在十个方面对中国业务采取了特殊措施：
·中国业务在公司全球层面有一位非常高层的负责人。以三星为例，其中国CEO是集团三位最高职位的总裁之一。
· 公司内部设有非常明确和大胆的目标，有时也是对外的指标。以通用电器为例，它的目标是在2009年在中国完成50亿美元的销售额和50亿美元的采购额。
· 管理过程中不断得到来自最高层的推动。戴尔电脑公司的迈克尔。戴尔和其他CEO每年至少访问一次中国。
· 跨国公司愿意改变其全球运作的惯例和重点，使其更有利于中国。柯达就把它的亚洲总部迁至中国。
· 开发专门针对中国市场的产品。所有主要的跨国企业实际上都有专门针对中国市场制造的产品。
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