苏宁：连锁王者的HR脉络
很久以来在中国本土上演的家电连锁王者之争，并没有如我们想象一般很快就显现出胜者的答案。不论是最近的财报还是投资者的关注力都显示，尽管不是中国规模最大的家电连锁，苏宁却拥有着家电连锁企业中最高的资本价值。
最近苏宁电器总裁孙为民更是向世人展示出一幅属于王者的前景图：20xx年连锁网络要覆盖全国30个一级城市、200个地级城市和300个县级城市，占全国市场份额10% 以上，成为世界500强的一员。今年初，苏宁也已经树立了三年全面领跑行业的目标。苏宁电器董事长张近东指出，苏宁要做中国的沃尔玛，在世界人口最多的地方打造世界最大的零售企业。
资本时代的连锁企业成败在人。在这幅充满挑战意义及王者气质的蓝图之后，我们试图逐步梳理出苏宁业已存在并得以支撑整个蓝图实现的人力资源管理脉络。
连锁的动脉
1999年9月，中山陵疗养院，一批西装革履的人针对“渠道、终端网络和连锁”展开了激烈辩论。10天的漫长过程使其中一名主持者终于按捺不住，他撑起身，打断众人的争议：“搞连锁的事就这么定了，不准再议论，谁要是再议论连锁的必要性、可行性，我就‘杀掉’谁!”
此次会议正是苏宁历史上的“遵义会议”。张近东“霸道”地敲定了后来促使苏宁迅速崛起的连锁战略。在后来漫长的连锁之旅中，苏宁曾有过三次具有象征意义的口号：1999年在内部会议上提出全面转型、全国连锁，喊出“思路决定出路，格局决定结局”的口号;2009年，苏宁对于自身的模式有了较为清晰的总结，提出“数量决定质量，速度决定高度”;2009年，当苏宁完成了全国一级重点城市的网络布局后，开始了新的调整，张近东在内部会议上提出“后台决定前台、效率决定效益”。
无论是哪种战略，背后都是一场前无范例的厮杀。而要从中拎起苏宁连锁战略的支撑大动脉，则必须从人力资源管理在苏宁的嬗变入手。早在“遵义会议”之际，张近东就如此判断：在未来苏宁发展所需要的货币资本、物质资本和人力资本这三大资本中，人力资本对企业发展最为紧要，是苏宁大规模连锁扩张一直延续下去的大动脉。
那么，这条动脉经历过哪几次巨大的跳动?不妨分三个阶段来解读。
第一个阶段，进入期。1999年是苏宁进入职业经理人管理的分水岭，一批高学历、有现代管理经验的管理人员比如孙为民、孟祥胜、金明、任俊等这些现在苏宁的高管开始脱颖而出。这与苏宁确定的全国连锁扩张战略不谋而合，相应的人力资源管理制度的引入正好形成了苏宁发展的强大驱动力。同时苏宁的领导层开始明确分工，高层各负其责，大大提高了苏宁的管理效率。这个阶段，苏宁正尝试实现从个人能力向组织能力的过渡，职业化管理的进入使苏宁用人脉络逐渐清晰并且制度化、规范化。
第二阶段，完善期。这期间，苏宁人力资源体系、绩效考核体系、企业文化及相关制度建立完全，并开始发力。从2009年开始，急速扩张的苏宁迫切需要大量的人才。为了适应稳健扩张的战略，苏宁开始了在人力资源上意义深远的战略举措——“1200工程”，即每年招收1200名应届大学毕业生。为此，苏宁人力资源管理中心专门成立了1200工程培训小组专事此项工程，这一举措为苏宁迎接后来激烈的竞争和信息化时代储备了大量的人才。苏宁2009年正式形成以顾客为中心的直线职能型和矩阵式相结合的组织结构。为适应这一组织结构，苏宁的员工总共分为10个等级，部长、经理、总监、正副总裁等，每个等级之间有明确的分工和隶属关系。
第三阶段，解决期。无论是2009年8000万元引入SAP公司的ERP系统，还是2009年耗资近3000万的SAP-HR系统的正式上线，都标志着苏宁的HR正在进入战略与解决层面的阶段。这个阶段，苏宁重点解决了企业文化、员工激励与信息流程等问题。新的形势下企业文化的形成、员工专业化、标准化等问题的解决为企业的发展提供了一大批高素质的人才，这也将成为苏宁争做行业第一目标的强大保障。同时，张近东的散财之举进一步增强了苏宁核心团队的事业心与凝聚力。
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