聆听智慧——世界名企人力资源管理三人评－－IBM招聘经1-1
招聘的发展趋势
招聘越做越深
张建国: IBM公司已经经营了近百年，有许多东西经得起历史的考验，张 榕女士在这里做了近九年的招聘工作，请问您最深的感受是什么?
张榕: 我感觉招聘工作有一个不断演变的过程，最初加入公司的时候，从 事具体的招聘工作，公司有一些现成的招聘流程和方法，我们按照流程和方法 做就行了。随着公司业务的不断发展，我们认识到人力资源部只这样做事是不 行的。在业务部门做自己的人力资源规划时，需要我们提供详细、专业的人才 市场数据;需要听取我们的意见。比如招聘，有多少比例应该来自校园，多少 比例应该来自社会，又有多少可以来自内部的职位轮换?根据这些因素，分析 他们需要储备哪种人才，这些人才如何进一步发展等等。因此，在前端就需要 我们与业务部门多次沟通，然后根据共同制定的人才战略，确定有效的人才发 掘方法。
另外，公司对人力资源部的考核和评估更加严格和专业化。在招聘效率、 人才素质、招聘成本等方面都有了很清晰的要求，再不是只要把人招进来就行了。
总体来说， HR（ Human Resource，人力资源）的工作，不仅从广度方面， 而且从深度方面都有了很大的变化。虽然我在 IBM做了近九年，但还是觉得时 间过得非常快，每年还会有很多新的东西要学习，这就是我最基本、最深刻的感受。
彭剑锋: 其实，这里谈到一个很重要的问题，过去招聘就是到劳动力市场 上找人，随意性强。刚才讲到 IBM的招聘已经上升到了公司战略层面，选对人 是支撑公司实现战略目标很重要的一个环节。为什么现在招聘工作比以往任何 时候都更广、更深呢?过去组织相对稳定，现在企业不断变革，不断战略转型， 组织对人才需求的不确定性也越来越大，这就要求企业在吸纳人才、应用人才 方面必须更有前瞻性。
另外，组织和人的信息越来越不对称。从广度上看，招聘人才的渠道以及 组织对各种人才的需求发生了变化;从深度上看，招聘的方法、技术变得越来 越专业化，对招聘人员的素质要求也越来越高。从这个角度看，招聘确实日益 上升到能够决定企业战略的层面，所以现在很多企业提出“招对人比培养人更 重要”，要求在选对人的基础上，再去谈培养人。
四招让 HR成为业务部门伙伴
张建国: 张榕在 IBM近九年的工作经历，见证了人力资源管理演变的历 程。一般来说，业务部门对于人才的需求以及职位的任职要求较少听取人力资 源部的意见，在 IBM是怎样让业务部门确实感觉到人力资源部门所起作用的呢?
张榕: 确实如您所言，如果我们单纯地跟业务部门说我们很重要，可以做 它的战略伙伴，它并不一定领情。这样，“战略伙伴”或许也只能是个口号。要 想影响它，让它真正感觉到我们是它的伙伴，就需要我们站在它的角度思考。 比如，业务部门制定的人才战略，从我们人力资源专业的角度看，在人才市场 上可能是有问题的。但如果直接说他们的方案有问题，他们往往很难接受。我们通常会定期与他们分享第三方数据，分享市场上的客观评价标准，逐渐地用 一些客观数据和指导性信息，让他们感受到自己的方案确实需要做一些调整。 因为我们不断向他们提供的信息是专业的，他们也就逐渐建立起对我们的信任 和尊重，有问题时也会来征求我们的意见。
日积月累，我们给业务部门的建议越有价值，它就越会让我们参与 到业务讨论中。业务讨论会对 HR是非常重要的，通过例会我们能及时了解他们下一步想什么、做什么，这样也就能够前瞻性地预测业务部门的发展方向。继而，人力资源部门制定的人才储备战略、招聘战略等规 划也会更加前瞻，而且有的放矢。这样主动跟业务部门坐在一起听他们讲，替他们想，他们就会慢慢感觉到:他们身边的 HR确实是一个战略伙伴，而不是一个发号施令的讨厌鬼。
彭剑锋: 所以，人力资源部门要想赢得业务经理的信赖和认同，第 一要靠专业的素养和能力;第二要有主动服务的态度;第三要善于沟通; 第四要深入了解业务部门的具体业务。
过去人力资源从业者可以根据组织设计原理埋头推算出业务部门的 人员定编，因为那时组织相对稳定，有被总结出来的规律可遵循， HR 按这些原理推算，出入也不会很大。但是在目前瞬息万变的市场环境下HR只有参与到业务中，了解业务发展方向与业务结构的变化以及这种 变化需要什么样的人才，然后提出前瞻性的战略，才能符合业务经理的 要求。站在业务经理的角度思考问题，实际上也是站在客户的角度思考 问题。 HR一定要靠自己的专业能力和素养为业务经理创造价值，让他 感到有用，这样才能获得他的信赖和尊重。
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