《聆听智慧——世界名企人力资源管理三人评》－－IBM招聘观念1-2
人岗适配要靠科学和艺术
张建国: 不论是 HR还是业务部门，选对人都是企业招聘工作的一个根本 目标。实现这一目标需要两个步骤:首先，要明确岗位对人的具体要求;其次， 通过合适的途径与方法找到并选出合适的人。在这两个方面， IBM是如何做的呢?
张榕: IBM能够做到这两点，基本上是靠科学加艺术。所谓科学，是说要 讲究方法论和流程。在设计这些流程或者方法时，都是由具有深厚专业素养的 研发团队在后台支持的，绝对不像有些人想像的是由部门经理或者人力资源团 队随便编出来的。比如，做某项工作需要多少人，应该设置多少岗位，其具体 工作描述是什么，技能要求是什么。都会有强大的专业研发小组进行科学研究， 并就此建立素质模型。再比如人力资源部用的笔试题，都是通过美国总部的专 业研究团队，经过大量研究和严格论证开发出来的。
当然，科学是一个方面，要想把科学的东西很好地执行下去，还需要依赖 领导者的管理艺术。 IBM对于带人的经理和不带人的经理分得很清楚，只有带 人的经理才有权利去招聘人和评估人。带人的经理首先需要接受非常严格的培 训，这种培训不是只教授相对固定的科学知识与工具，而是和更有经验的领导 在一起分享如何招聘人、评价人和管理人。在 IBM，曾经有一位资深人士说过， 管理人要讲究“法、理、情”，而什么是“法、理、情”、这三个层面的分寸怎 样把握，很难在书上找到答案，这完全需要从经验的角度做一个艺术的分享。
彭剑锋: 现在很多人都在谈，人力资源的有效性取决于员工的适岗率。有 时人的业绩不好不是因为能力不够，而是不适应这个岗位。 要保证人与岗位的 统一协调性，需要做到两点:一，企业必须对岗位设置科学的任职资格条件， 对选人的程序也要有科学的规范、技术与方法，要讲规则和有理性;二，鉴别 求职人还需要科学与艺术有效结合。 9人不是简单的非黑即白，往往是复杂的灰色地带，所以管理起来需要讲艺 术。艺术需要感知力;需要经验;需要技巧;需要情和非理性的东西，这也是 IBM培养一线经理识人、阅人、管人能力的原因所在。包括索尼（ Sony）、诺 基亚（ NOKIA）、微软（ Microsoft）等公司在选人的时候，前面的笔试、第一 轮面试、第二轮面试都有非常严格的结构化的流程与测试，但是最后决定用不 用某人，还要一线经理亲自面试，靠的还是他们准确的识人感觉。在 IBM、微 软等大型公司，带团队的一线经理都接受过有关面试的专业培训。所以准确识 别人才，确实需要科学和艺术的有效结合。
“因人设岗”终究还是“因岗设人”
张建国: 刚才说的是人与岗位要协调搭配，但对招聘中遇到的不适合目前 招聘岗位要求的优秀人才，是一概不予考虑，还是先将他吸纳进来，等有合适 的位置再让他去做呢?
张榕: 对于真正优秀的人才， IBM是不会轻易错过的，即便目前没有非常 适合他的岗位。之所以 IBM能够做到这一点，一方面在于它希望广泛网罗优秀 人才的用人理念;另一方面， IBM广泛的业务面与招聘需求也为调剂安排这种 优秀人才提供了可能。公司吸引人才不是为吸引而吸引，不会吸引完全没有需 要的优秀人才，吸引来的人才其实都是符合公司长远战略发展需求的。对这样 的人才我们会尽力给他们安排真正具有吸引力的工作岗位，否则不仅留不住他 们，而且对他们也不负责任。
彭剑锋: 以前企业用人都讲以职位为本，在招聘方面就是在有职位需求时 才去招聘相应的人。现在越来越多有远见的企业在转变观念，索尼公司较早地 提出“以人的才能为本”的概念，并实践着“因人设岗”的做法。“以人的才能 为本”在招聘上的体现就是对于优秀人才，哪怕暂时没有岗位，但是要先吸纳 进来，然后，再创造一个新的岗位，甚至给他一笔资金让他内部创业，让他尽 情发挥才能。这样就是以人才定岗，而不是以岗位定人，这是人力资源的新变化。
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