考核者的辅导案例：考的究竟是谁?
人力资源部门在设计完成绩效考核系统后，在正式实施考评工作之前要安排一定的时间对考核者们进行统一的培训指导，这一项任务的实施有以下几点务必注意：
▲领导支持：要得到公司高层领导旗帜鲜明的支持，这将直接导致整个计划的可操作性和最终效果。
▲上岗资格：要让大大小小的经理们都明白，没有“上岗证”，他们也无资格对下属实施考核，这样的“资格认证”并非给他们“添麻烦”，实际上是对他们提高管理能力有极大的帮助。
▲培训时间：是把所有考核者召集到一起一次性传达考核要求和注意事项，还是分期分批多次进行培训辅导，这要看企业特点以及考核者们的素质水平而定，但对“课时”的要求和获取“上岗资格”的约束不能仅是走形式，否则只会弄巧成拙。
▲“上岗证”：从理论上说，能否真正拥有考核下属的资格或能力并非通过一两次辅导就可以确定，这其实是如何提高经理人管理素质的大课题。但是，我们必须从可实际操作的角度出发，要以绩效考核的终极目的为导向，至少是“做胜于不做”，“多做胜于少做”，通过每年最少一次的“考核者教育”，使我们的管理人员逐步成熟起来。
对考核者的辅导案例
以索尼中国公司为例，其人力资源部门通过从1996年开始的年度绩效考核的实施，在不断完善考评系统的同时，制定了一系列的针对考核者的培训指导方案，并且逐年不断修正，使一大批中层管理人员通过这一体系迅速成长起来，无论从处理日常管理问题的方式方法，到沟通技巧、指导能力和处理员工关系能力等等管理素质都不同程度的得到提升。
其对于考核者的培训方案的核心概念在于“针对性”上，一方面是对考核人员个人特点的针对性，另一方面是对操作过程中疑难点的针对性。
对于考核人员可以简单分成两类：一是有考核下属经验的经理人；二是新晋升或是未曾有过考核下属经验的管理人员。人力资源部门在对考核者的培训指导前会事先做好充分的准备，会分别有选择地征询一些经理人的意见，在原先的辅导方案中找出需改进部分，适时调整以适应“新人”和“新情况”。
www.77xue.com的另一方面，除根据上述调查情况制定有针对性的“个别”特点的培训指导之外，其辅导内容至少还应包括以下三方面内容：
▲考核系统讲解：
▲考核流程：由人力资源部门设定的考核实施时间、反馈时间、结果公布时间等。
▲考核相关量表、评分标准：量表及标准设定的依据和关键概念的解释等。
▲正式面谈要求：
▲面谈环境：经理人须有计划地安排与下属面谈的时间、次序以及现场环境设置等。
▲面谈原则：必须遵守诸如对事不对人、讨论问题产生的原因而非仅针对结果作评判、关注于研究解决方案、制定具体行动计划等原则。
▲面谈技巧：面谈要尽量用描述性的语言而不是判断性的语言；应采取支持性的态度，而不是指责性的态度；面谈要反映出平等而不是优越感；要多接纳下属的意见而非“唯我独尊”；多从衡量员工的实际绩效与目标之间的差距出发，认可员工对公司所做的贡献；注意解决员工在完成绩效方面的新、老问题；切忌对下属做出任何承诺，这种“转嫁矛盾”的做法只会使将来的工作越来越不好做。
▲避免常见错误：
▲趋中形象：有些经理人以搞好部门团结为借口，把自己定位成“老好人”，抱着谁也不得罪的想法，既不愿给表现不佳的下属打低分，也不愿给表现出色的员工打高分。表面上大家一团和气，实际效果往往适得其反，绩效好的下属肯定不满意，他的努力付出显然没有得到充分认可；而业绩差的员工其实也并不会心存感激，因为没有人会真正认为自己做得差，而且即使觉得自己有所不足，但领导既无不满亦无指点，也乐得轻松混日子了。
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