考核者的辅导案例：考的究竟是谁?
对于绩效考核这个概念，应该说现在几乎所有企业家或管理层都很重视，无不认为对企业发展极为重要，但一谈到操作层面却又无不头疼，大叹效果总是不尽如人意。那么，为什么绩效考核总达不到预期的目的呢?问题究竟出在哪儿？
我个人认为，很多企业在操作绩效考核的过程中，往往把最关键的一环给疏忽了，那就是我们要“考”的究竟是谁?
作为一个企业，绩效考核的最终目的是最太程度地提高利润，再往长远考虑是保持企业的良性发展力，而我们的人力资源部门以及企业家们往往将注意力过于集中在较为功利的短期目的或是考核量表本身，甚至是作为某些“借刀********”的手段和“出师有名”的策略。这与我们的初衷虽谈不上是南辕北辙，但对于真实而有效的“改善绩效、保持发展”这个目的来说却是事倍功半了。
而我们知道，企业的核心竞争力中离不开“人”的因素，尤其是“二八法则”告诉我们的产生80％效益的那20％骨干员工，也就是那些发挥着承上启下作用的中层经理、主管们，不能保证他们的绩效水平稳步提高，何谈企业绩效的改善与发展呢?
传统意义上的绩效考核
通常理解，绩效考核作为企业人力资源管理中重要的一环，一般是通过一定的格式和标准逐级对员工进行评估，以得出奖励、处罚、职务升降、薪资调整等多方面的相对量化的参考数据。这种将工作表现与能力评估进行量化的管理方式已为大多数外资、合资企业所广泛应用，部分国企和私营企业等也引入了这一理念并不同程度地在运用着。
通常的考核内容其实不外乎工作态度、业务能力以及工作绩效等三个方面，针对不同的岗位或职位，考核内容的权重会有所不同，如：业务部门一般以工作绩效为主，‘权重比例相对较大；而行政管理部门因为绩效目标不明确，绩效方面的权重会相对较小一些，对于工作态度方面的要求则相对较高。
例如：在大部分国企当中，基本考核内容与指标常常是围绕着“德、能、勤、绩”这四个基本方面，其中“绩”占40％左右，其他部分各占20％的份额。但是评价标准普遍比较主观，难以做出客观和量化的考核。而在外资企业中，一般将员工分成两类，一类为普通职员，评核指标以出勤情况、合作态度、可量化的业务数据等为主；另一类是管理人员，主要判断标准多是项目完成率、综合管理素质以及发展潜力等偏重于能力方面的因素。
在绩效考核的操作流程中，考核是逐级进行的，每一级员工都会受到他的直接上司的评估。简单地看，一个组织可以分成三类角色，一类是完全处于被考核地位的基层职员，他们占了绝对数量的大多数；第二类是企业少数几位最高层领导，基本上不列入考核范畴或是另有特殊的评价标准；还有一类就是既要扮演考官角色，同时也是被评核对象的主管、经理等中层管理人员，在绝对数量上虽然是少数，但他们却是整个绩效考核中最关键的角色。
在很多人的印象中，考核者扮演的是法官的角色，考核的实施如同企业内的执法行为，那么法官的误判，不仅会给下属造成直接利益的损失和信心的丧失，而且更严重的是不公正的执法将给以后的企业管理埋下隐患。因此，对这一群体的专项辅导显得尤为重要。
在笔者所参与培训或咨询的企业中，有超过半数以上的企业未曾设置2小时以上的针对考官们的专项培训和指导，其中个别企业连1分钟的招集会议都未进行，仅是将考核量表像学校考卷一样发下去然后限时回收，整个过程即告结束，相关结果是否作为参考数据不得而知，完全成了走过场。这种现象对绩效考核这项原本是“造血机制”的管理程序来说是有极大破坏性的，不仅会成为企业的一块硬伤，而且会使整个管理方式甚至是企业文化陷入到恶性循环之中。
对考核者的“上岗”考核
一个健全的考核体系，不仅仅是来自于科学的考核制度和符合实际情况的指标体系，另一项重要的内容就是对操作者的实战训练。对于人力资源部门来说，编写一份针对不同管理能力的考核者的训练指导手册，以及设计一套用于讲解和训练考核者的方案显得尤为重要。
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