绩效考核反馈的执行程序和方法
（2）、行为上的培训使员工在行为上主动配合公司的评估和反馈工作。首先，让员工明晰评估目的，评估内容，以及评估的标准，懂得评估的流程。再评估的过程中教育他们主动配合评估人员完成评估工作，加强与评估人员的沟通，能使他们真实的反映自己的工作业绩、工作态度。反馈结果反馈的过程中，使员工明白面谈的内容，懂得怎样克服面谈产生的压力，认清面谈的最终目的，知道积极主动的做好面谈的准备工作，加强对反馈结果的认知度，主动与领导沟通，反映问题，使领导能及时的解决问题。要培训他们知道怎样去反映问题，以什么方式反映，如何去分析评估结果，如何写评估结果的认识报告。
（二）、研究被评估人员
由于员工的性格特征、文化背景、成长经历、智力水平、自我防卫机制、认知的需求和式样，以及成长的背景不同，不同的员工可能对以同样的方式反馈的同样的评估结果，有不同的反应。虽然，被评估者对反馈结果都有前面所讲的四个反应阶段，但在每个阶段中所表现的状况、所需时间也就会不尽相同，甚至可能是背道而驰，产生不同的结果。因此，为了达到同样积极的效果，就需要针对不同的员工采取不同的反馈方式。所以，必须对员工进行研究，以确定对其的反馈方式。对员工的研究包括以下几个方面：
1、观察员工人力资源部或主管部门要加强对员工的观察，通过对其的行为举止，言谈习惯，以及在工作中的表现与其他员工之间的交往来确定其性格特征。
2、与员工交往由于在日常工作中，人力资源部或其主管部门经常会与员工接触，这就有了深入了解员工的机会。通过这种直接交往能更加深入地了解员工，认识员工，以及在以后的评估结果反馈中的程度把握，方式选择提供依据。
3、间接了解员工通过对反馈对象熟悉的员工来了解员工，由于员工的一些性格细节不易被人力资源部或主管部门掌握他的同事比较了解，熟悉。向员工的同事了解情况，会更加丰富和完善部门对员工的掌握。
4、性格类型测试现在有许多比较科学、规范的测试方法和量表，能够让企业较科学地掌握员工的性格特征。
www.77xue.com的5、资料的收集和汇总有了这些资料以后，再结合员工的文化背景，成长经历，以及成长环境。就可以更加深入的了解员工了，知道他喜欢什么，讨厌什么，忌讳什么，有什么样的东西可以接受，对什么样的反馈方式是不能接受的。
这样一分材料的完成，人力资源部或主管部门就比较容易针对不同的员工进行不同方式的反馈工作了，也就更加容易达到反馈的目的和效果了。
（三）、反馈方式和方法
业绩评估结果的反馈要素，一是被评估者，二是评估的机构（人力资源部或主管部门）。将评估结果反馈给被评估者，可以增强评估的透明性和公开性，有利于激励评估对象。再将评估结果反馈给被评估者的过程中，要使其明确工作中的优缺点的同时，能够做到公开、公平、公正。在反馈结果的时候，要允许员工对既定的评估结果存有异议，更要与员工一起完成下一步进行改进计划。而这恰恰是绩效评估的意义所在。因此，要使既定的评估目的得以实现，反馈就成为十分重要的一环。而反馈方法的选择又是决定反馈是否能达到目的重中之重。
反馈的过程就是一个沟通的过程。因此在反馈时可以采用正式的沟通方式，也可以采用非正式的沟通方式，因此，反馈也就有了正式反馈和非正式反馈两种。
1、正式反馈正式反馈包括面谈式反馈、集体讨论式反馈和电子信函式反馈。其中以面谈式反馈为主，另外两种反馈形式为辅，是面谈式反馈的有益补充。
（1）、面谈式反馈
在正式的反馈方法中其核心是面谈式反馈。要使面谈有效果，评估者和被评估人员都必须有充分的准备过程。在这个准备过程中，首先要明确5W1H：1、为什么要面谈（why）？2、面谈什么（what）？3、选择什么样的地方更合适（where）？4、什么时间（when）？5、面谈对象（who）？6、怎么样进行面谈（how）？所有这些准备活动都要依据对被评估人员的研究结果而进行有的放矢。这样才能创造出一个最佳的面谈环境，取得最佳的面谈效果，保证反馈的成功实现。根据员工的特点、性格特征等因素可以有选择的采取：1、实事求是并有的放矢；2、肯定成绩且指出缺点；3、积极参与并共同讨论。曾有人比较三种反馈面谈形式，第一种是单纯地劝说，告诉员工评估结果，说明怎样改进；第二种是告诉被评估者的长处和短处，然后要求他自己说如何改进；第三种是让被评估者积极参与讨论，树立新的工作目标。这三种方式可以单独使用，也可以混合使用，总而言之，是更好地实现面谈的目的。
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