中国企业文化战略回归之路1-2
而新希望对下一步如何发展金融、地产业务的表述是：“维持现状、不再增加投资”。新希望方面称，如此表述确有为维持团队士气的考虑。
对主业的重新想像
贝恩的克里斯·祖克认为：“回归主业需要先对主业进行重新定义，但是这是一件比较困难的事情，因为它需要企业对自己的真实情况有非常清醒的认识，而要做到这点，需要公司长期的关注。疾风骤雨式的变革鲜有成功。它需要时间。”
他认为，重新评估核心业务需要非常清晰的、基于事实而非情感的考察下面四件事：一是在未来的市场条件下，核心业务的盈利水平如何？二是核心业务在未来的竞争差异化程度如何？三是核心客户的保持程度如何(包括满意度和忠诚度)？四是核心的业务流程(包括成本与质量角度的考虑)如何？
当年，出走主业的企业家们从行业规模、成长性、行业利润率等方面来判断该行业是否还能长久、持续做下去，得出的结论是消极的：
——“电工仪表行业太小，我们现在已经做到每年30亿到40亿元规模，在全球像我们这样规模的也就有另外一家企业，继续坚持下去，即便所有的市场份额都归我，全球每年的容量也就是100多亿元人民币，”华立董事长汪立成告诉《中国企业家》，“我不愿意华立一辈子永远只是一家中小企业，而我一直的梦想的就是做一家国际性的大企业，当然你做仪表也可以做成国际性的企业，但仍然是一家中小企业。”
——三年前王传福率领比亚迪杀入汽车业时，主要也是因为感到电池行业空间有限，而他希望比亚迪“能够有一个更大的平台”。
——2009年联想不满足于仅在PC业里发展时，柳传志其时曾说：“(联想在PC业)还能再大，但不可能永远大下去。”
——刘永好回忆：“上世纪90年代末期开始，国内饲料行业竞争加剧，毛利率下降，产业链中各个环节发展不均衡等原因造成饲料行业的寒冬……正因如此，在过去三五年，我们在饲料这块的投入和发展的确放松了……企业如果产业过于单一，有的损失是致命的。新希望进入其他产业领域的初衷就是为了提高抗风险能力，避免商业体系崩溃。”
但是，当这些企业决定重新将兵力集结于主业时，企业家们对行业本身以及如何在本行业做大的理解已相当不同。他们超越(至少部分超越)了从行业毛利率下降来评价行业前景的层面，开始从赢利、企业战略与远景、产业链、国际地位等多个角度来为主业估值，并且产业战略以及相应的管理模式都有了新的调整。
柳传志说，“我们并不认为PC会走到一个绝路上去。尤其是互联网、无线互联网起来之后，PC必然会有很大发展空间，到今天，已经有很多原来人们意识不到的事情。”
刘永好不再提新希望是一家饲料企业，就像他不再提多元化“飞机”一样(以前新希望关于多元化的描述：“公司总部是这架飞机的头，饲料业是这架飞机的身子，金融是飞机的左翼，房地产是飞机的右翼，高科技等领域是机尾”)。2009年年初，新希望在董事会上制订了农牧业发展五年规划，足有厚厚一本，这是新希望创业20多年以来第一次就某个产业提出发展规划。新希望打出的新目标是成为“中国首批世界级农牧企业”，其中，反复强调的是产业链经营，“从种猪种鸡到养殖场到饲料加工到肉食品加工，拉成一个链条”。
新希望集团副总裁王航说：“如果静态地来看饲料业不断下降的毛利率，我们可能觉得企业面临很低的天花板，单纯地投资建新厂是重复低水平竞争，是产供销的竞争，这种竞争我们不能再去玩。但如果你的视角向产业价值链的角度延伸，规模与利润空间的扩大就变得不再是问题，过去的很多困惑豁然开朗。”
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