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企业预算管理理论与实务

[10-10 21:41:11]   来源:http://www.77xue.com  预算管理   阅读:8667
概要:3、预算反馈控制。预算反馈控制包括反馈控制制度和预算反馈报告两部分。为保证预算目标的顺利实现,在预算执行过程中各级预算单位应定期召开预算例会,对照预算指标及时总结预算执行情况、计算差异、分析原因、提出改进措施。预算例会按照召开的频度应当形成不同形式的预算反馈报告。 三、我国企业实施预算管理应注意的问题(一) 实施预算管理应建立全局观,确定好具体的预算管理目标,企业最高领导应作为预算编制和实施的最高决策者,必要的时候可以设置专门的预算管理机构——预算委员会,在预算管理中强调预算管理的参与性1、 预算目标的选择:决策管理与决策控制。在预算的功用中预算管理要为不同的目的服务,而且这些不同的目的对预算管理体系的设计提出了不同的要求,这必然会产生一个在各个目标中进行取舍的问题,这要求企业根据本企业所面临的特殊环境作出决策。比如在销售预算的制定过程中,销售人员掌握着企业的情况这一专门信息,如果预算仅仅是为了管理决策服务,销售人
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3、预算反馈控制。预算反馈控制包括反馈控制制度和预算反馈报告两部分。为保证预算目标的顺利实现,在预算执行过程中各级预算单位应定期召开预算例会,对照预算指标及时总结预算执行情况、计算差异、分析原因、提出改进措施。预算例会按照召开的频度应当形成不同形式的预算反馈报告。
                          

三、我国企业实施预算管理应注意的问题
(一) 实施预算管理应建立全局观,确定好具体的预算管理目标,企业最高领导应作为预算编制和实施的最高决策者,必要的时候可以设置专门的预算管理机构——预算委员会,在预算管理中强调预算管理的参与性

1、 预算目标的选择:决策管理与决策控制。在预算的功用中预算管理要为不同的目的服务,而且这些不同的目的对预算管理体系的设计提出了不同的要求,这必然会产生一个在各个目标中进行取舍的问题,这要求企业根据本企业所面临的特殊环境作出决策。比如在销售预算的制定过程中,销售人员掌握着企业的情况这一专门信息,如果预算仅仅是为了管理决策服务,销售人员就会把他的所掌握的信息毫无保留地拿出来,与各部门进行分享;但如果预算的目的之一是作为业绩评价标准,销售收人数值要在年末时用来对企业销售部门的经营业绩进行评价,并由于这一信息的不对称性,销售人员就会对其掌握的信息进行一定的"裁剪“,以不被人识破的前提下实现自身利益的最大化。销售部门有可能会有意低估未来的销售收入金额,从而有利于其业绩评价。然而如果销售部门低估销售收入,就会相应地造成生产计划数量的减少,而企业的生产就不能达到效率最高的状态。也就是说,决策管理和决策控制两项预算的职能之间存在着冲突,若过分强调预算的决策控制的功能,将不可避免地影响决策管理功能的发挥;而若要保证决策管理功能发挥到最佳状态,则无可避免地要放弃决策控制功能。

2、 企业最高领导应拥有预算制定、实施的决策权。从我国的预算管理实践来看,预算在很多企业只是流于形式,首先企业领导对企业预算就不是很重视,很多企业只是指定由财务部门完成预算并进行实施,这显然不利于处理好各部门之间的利益关系,同时也降低了预算的权威性,造成各部门在实际工作中对预算并没有切实遵行,也就是我们常说的企业预算软约束问题。解决这问题的方法之一是让企业最高领导参与到预算的制定中来,并对预算的制定有最后的决策权,这样才能从整个企业的大局出发,制定出切实可行的预算方案。

3、 设置预算委员会。在西方的许多公司中,除了让企业席执行官直接参加预算管理过程以外,还设置了预算委员会来参与预算活动。预算委员会是由各个主要职能部门的经理组成的,由首席执行官担任主席。这个委员会的工作是,使公司内各部门甚至部门内各员工专门信息的交流更为方便,并使各部门就基础假设达成一致。从根本上说,除非经过预算委员会的审批,否则不能接受一项预算或预测数据。

4、 强调预算的广泛参与性。既然企业预算是对整个企业未来行为的规范,就应当让尽可能多的员工参与到预算的制定中来。这样既可以体现出员工的主人翁精神,提高员工的工作积极性,也可以促进信息的更广范围内的交流,使预算编制中的沟通更为细致,增加预算的科学性和可操作性。当然,强调预算的广泛参与性的同时,也要注意预算编制的效率,要注意区分各级员工参与的程度,不能一视同仁。具体如何执行要根据企业的规模、管理水平、职工素质等具体情况灵活掌握,但要明确这些内容必须在预算制度中作出具体的规定。

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