总公司实行全面预算管理是实施管理改革的保证
一、全面预算管理的基本内涵。
全面预算管理是国外大中型企业普遍采用的现代管理模式。全面预算是以货币或其他计量形式对企业未来某一特定时期的生产经营活动、投资决策活动、资产运作活动等作系统而详细的表述。具体包括以下几个环节：
1、从企业发展战略出发，设定适度的经营目标、宏观发展目标，科学地测算预算期内将要发生的各项生产经营业务、投资业务、资产运作业务所需的资金和费用投入，综合平衡，形成年度预算。
2、用预算指导企业各部门的生产经营、资产运作活动，保证其协调进行。
3、通过对预算执行情况的监控，及时发现并妥善处理执行过程中的问题，实现对活动过程的有效控制。
4、通过对实际执行结果和预算的比较，确认经营者、责任部门或人员的工作业绩，兑现考核，奖惩到位，激发其努力工作，争取更佳表现。
二、推行全面预算管理，实施管理改革。
（一）全面预算管理是集团扭亏解困、走可持续发展道路的需要。上海物资（集团）总公司从计划经济转向市场经济过程中，曾一度发生极大的困难，销售及效益连年滑坡，以至一些企业不得不停止经营、关闭和破产，集团的生存发生了危机。1999年4季度，集团提出了扭亏为盈的分“三步走”的战略目标：止滑、减亏、发展。即1999年“止滑、减亏”，2009年“当年不亏”，2009年“主业不亏”，并强调五个注重；（1）注重经济运行质量的提高，进一步完善以现金流量为主体的动态管理；（2）注重企业核心竞争力的提高，进一步推进产业结构优化升级，突出可持续发展；（3）注重经营创新，进一步转换经营理念、经营方式和经营机制，由分散经营向系统最优化经营转变；（4）注重长效管理，进一步加强资产管理，有效控制和规避经营风险；（5）注重以人为本，进一步优化人力资源配置，积极探索和完善激励机制，充分调动和发挥全体员工的积极性、主动性和创造性。
（二）全面预算管理是集团实施改革调整的需要。为落实“三步走”的战略目标，集团实施了“四个重组”：一是实施经营业务结构重组。按照“有所为、有所不为”的要求，突出“做强扶优”，通过行业调整，形成优势行业、支柱企业和拳头品种，构筑新的产业优势。二是实施企业组织结构重组。通过“关、停、并、转、破、租、售、放”等8种形式，减少小企业近600家；完成了部分企业机构的归并托管以及上市公司的资产重组。三是实施人员结构重组。减员9000多人，利用各种途径，推进减员分流工作，并逐步调整人员结构，形成人员流动的良性循环机制。四是实施债务结构重组。以减少呆坏帐、债转股、清产核资为重点，降低资产负债率，解决了30多亿元的债务问题，改善了集团经济运行的环境。凡此，只有通过全面预算管理的监控和考核，才能得以很好的落实。
三、全面预算管理的编制过程。
（一）基本要求。
1、以资产为纽带，确定预算单位。按照集团总公司、二级总公司（公司）投资的全资子公司和有控制权的控股子公司列入预算单位，进行分户确认。
2、建立全面预算管理体系。实行分级管理办法，即一级管理二级、二级管理三级的预算管理体系：一级——集团总公司本部；二级——集团投资的全资子公司及控股公司；三级——二级单位投资设立的全资及控股公司。
3、明确预算编制原则。（1）以明确经营目标为前提，通过分析企业自身的强项和弱项，结合考虑市场信息，落实实现经营目标的策略和措施；（2）有关预算指标之间要相互衔接，勾稽关系要明确，以保证整个预算的综合平衡；（3）要积极可靠、留有余地，也就是要充分估计目标实现的可能性，不能把预算指标定得过低或过高；同时为了应付实际情况的千变万化，预算又必须具有一定的灵活性，以免在意外事项发生时，影响目标的实现。
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