惠普：剥离技巧的面试
《经济观察报》：求职者应该怎么来谈薪酬问题，能不能给一些指导？
张国维：在谈确切的薪酬之前，首先自己要先明白为什么要接受这个工作、为什么加入这样的公司，如果你的答案是薪酬，我想问不问都没有什么用，因为如果抱着这样的态度加入公司很显然对双方都不会有一个很好的结果。如果你能确认薪酬之外还更看重什么，可能就能够更理性的去看待薪酬的问题。
首先惠普的工资结构是非常有竞争性的，但是有竞争性和能不能满足应聘者的期望是两个概念。公司通常按照公司的薪酬结构来走，因为这里面没有一个一对一对的关系，公司考虑的是一个整体，不可能要得高就高，要得低就低。但这并不是意味着说所有的人都有同样的工资，因为每个人背景、能力、潜力是不一样的。
应聘者要对自己的薪酬有一个理性的分析，可以考虑在换工作之前找到相同行业的有经验的人做一些咨询，帮助自己做客观的全面的分析。
爱立信的能力模型
爱立信（中国）人力资源经理 姜莲华：爱立信的人才观基本可以从五个方面描述，一、员工行为规范一定要与企业价值观相匹配，言行一致；二、要有客户服务意识，把客户的需求负责到底；三、员工本身有积极主动性，把自己的发展与公司业务相结合，而且能不断创新；四、自尊自强，勇于承担工作职责，自己有清楚的工作目标；五、作为经理要支持员工的创新和发展。
我们招聘所有人员都采用爱立信统一的能力模型（ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅ ｍｏｄｅｌ），包括三个方面：专业技能（ｐｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌ ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅ）、业务能力ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅ、人际技能ｈｕｍａｎ ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅ。专业技能是指与职位相关的，能为内部同事和外部客户提供相关的产品或服务的专业技能；业务能力主要是看他对爱立信的业务运作、业务目标、竞争对手以及综合的政治经济环境的透彻理解、分析能力；人际能力则是对与公司内部／外部的人际沟通与交往。我们对人才的选拔主要基于这个模型，这三方面能力是我们在选拔中最看重的，其他资历、教育背景、我们会作参考，但相对次要一些。
www.77xue.com的很多人进入爱立信时可能并不完全具备我们所要求的所有能力，比如，我们要招聘一位项目经理，对于他是否做过项目经理并不会拘泥，他没做过的话，如果经过我们的甄选过程认为他有很强的潜能，相对其他候选人来说是最合适这个岗位的，我们会录用他／她。也许刚上任时有点难，公司会培养他，并支持他胜任整个工作。
对话
《经济观察报》：你认为贵公司有职业经理人发展的良好环境吗？
姜莲华：爱立信公司在这方面的优势还是比较明显的，对员工的充分信任和授权，在爱立信的文化里面特别突出。
我可以举三个方面的例子来说明这个问题：一是本地化方面，爱立信本地化很早，肯用人，对员工的支持很大，擅于提供员工发挥其特长的空间。目前爱立信中国公司里的几个高层领导在爱立信的服务年限已有十年。他们都是公司培养的而不是外部挖来的；二，在经理人的任用方面不存在偏见，比如公司高层管理人员中人力资源副总裁牛艳娜、爱立信中国学院院长马晋红都是女士，公司管理层中的女性至少有30％左右的比例，也不存在年龄方面的限制，有的同事特别年轻就被提拔为公司高层经理；三，爱立信对培训发展特别注重，1997年成立的爱立信中国学院为员工提供丰富的专业培训机会，充分体现出爱立信致力于建立本地专业人才优势的意愿和努力。
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