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　　本报记者彭梧
　　专家说法
　　太平洋投资管理有限公司CEO唐仪向记者介绍了它们投资并购的方法和渠道，这也许能对正处于投资并购期间的IT企业有所帮助。
　　《新京报》：最近，IT业的资本并购越来越多，这是不是IT业融资渠道的一种转变？原先太平洋投资在互联网领域非常活跃，为什么现在转型了？
　　唐仪：企业获得资金的渠道非常多，比如到海外上市融资，或者是兼并。太平洋1999年在亚洲成立了总部，当时上市的概念就是电子商务，那个时候大家都认为互联网市场很大，但没有能够赚钱的利润模式。
　　2009年，我们开始尝试增值电信业务，发现这是个巨大的商机。
　　《新京报》：那你们在选择并购的企业时，设置了怎样的门槛？
　　唐仪：我们在并购时，首先要看的肯定是这家公司能给我们带来多少利润。2009年底，我们入资控股广州粤深太洋科技有限公司，就是看中了它能使我们大幅度增加收入、利润，扩大我们在中国的销售网络。当然，我们也要看这个企业能否给我们带来协同效益。当然，我们会找没有受过处罚的公司，一个公司赚钱无可厚非，但不应该骗钱。
　　《新京报》：在你们决定进入一个行业的时候，是否有退出机制的规划？
　　唐仪：创投基金不会成为企业的长期伙伴，因此完善的退出策略才能得其欢心。退出策略意为风险基金不需再投资该企业，一般向企业征收9％至10％的费用作为回报。同样，如果一个企业能向创业投资展示完善的退出策略，其产品具有独一无二的市场竞争力，则容易打动创投基金欢心。我们预计在2到3年内电信增值业务仍然将是能够赚钱的赢利点。
　　《新京报》：一个收购过程大概会有多久？你们在这期间主要是什么样的角色？
　　唐仪：一个收购过程时间不等，有的一年，有的要两三年。我们在收购过程中，首先是从财务体系入手，建立起一套内部控制体系，并请审计师进行审计，摸清收购公司的财务状况。我们在收购过程中主要提供财务上的支持，尽可能少地干涉管理层，我们也不希望看到人事地震。一般我们都希望收购的企业员工和我们至少签两年的合约。在经营的方面，则是在每个季度进行财务管理。
　　《新京报》：现在海外市场，比如美国，怎么看待中国IT业的模式？
　　唐仪：他们比较看好携程的模式。携程在美国的卖点不是网络，而是一个在线商旅服务公司。它有一套与新浪、搜狐等门户网站不同的商业模式。它可以运用网络概念多次融资，继而并购，迅速完成对传统资源的成功整合，并利用网络优势介入传统行业运营。这样遇到的阻碍就比较小，赢利的项目又比较多。

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